Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет Экономика и финансы.

Кафедра «Гуманитарные и социальные дисциплины»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине Культура интеллектуального труда.

Тема: Характерные ошибки в процессе принятия решений

Выполнил: студентка Кальмбах Ю.С.

Группа ЦДОТ

Проверил: Калашникова М. В.

Москва 2014 г.

• Введение
• 1. Причины появления ошибок
• 2. Виды ошибок в процессе принятия решений
• 3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок
• Заключение
• Список литературы

Введение

Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого. Успешные решения - залог процветания любой организации. Управленческое решение - выбор определенного курса действий из вероятных вариантов (альтернатив).

Специфика ситуации, связанной с принятием большинства решений, - наличие большого количества вариантов действий, из которых выбрать надо лучший.

Одна из сложностей принятия решений - то, что цели надо придать качественные и количественные характеристики. Причем численные характеристики более предпочтительнее, т.к. позволяют определить задачи выбора. Сложность - недостаточность ресурсов, необходимость распределения их, и также выбор способа их использования.

Одна и та же цель достигнута может быть различными альтернативными способами. Лучший вариант действий, который обеспечивает наибольшую результативность, принято называть приемлемым (по определенному критерию либо их группе), а процесс самого поиска такого решения - оптимизацией.

Вариант действий, по результативности близкий к приемлемым, называется приемлемым. Задача заключается в том, чтобы из ряда целей (способов), которые должны быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать самый лучший или их сочетание (весьма сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения данных целей. Сложность принятия решений приводит к появлению ошибок в ходе принятия решений. Целью реферативной работы является уточнение специфичных ошибок в процессе принятия решений и эффективное их предупреждение.

Достижение поставленной цели предполагает решение задач:

Определить причины появления ошибок;

Раскрыть виды ошибок в процессе принятия решений;

Выявить влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок.

Объект исследования - процесс принятия решений. Предметом исследования являются характерные ошибки в процессе принятия решений.

Структура работы включает в себя введение, три параграфа, заключение, список литературы.

1. Причины появления ошибок

«В организациях при принятии решений часто делают ошибки, особенно, когда управленческие решения принимают в условиях крайней неопределенности» Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. С. 112. . Это связано с тем, что менеджеры просто не в силах установить либо предвидеть, какая альтернатива должна решить проблему. В этих случаях компаниям часто приходится использоваться метод проб и ошибок, хотя это означает наличие определенного риска. Когда альтернатива проваливается, организация должна принять другую альтернативу и стремиться осуществить ее. Возможно, что она более приблизит решение проблемы. Любая неудачная попытка требует новые знания и информацию. Вывод из действий менеджера -- идти вперед по пути решения проблемы, не учитывая вероятные ошибки. Такое движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие. Во многих ситуациях менеджеров вдохновляет атмосфера экспериментирования, которая содействует созидательному процессу принятия решений. Когда одна идея проваливается, необходимо применить другую.

Неудача, как правило, лежит в основе успеха. В предприятии PepsiCo учитывают, когда вся их новейшая продукция оказывается неудачной, они что-то делают не так, не принимать на себя дополнительный риск, который связан с открытием новых рынков. Менеджеры предприятия осваивать процесс принятия решения, лишь имея личные оплошности, получая при этом опыт и знания, которые разрешат им наиболее конструктивно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей» Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. С. 180. .

Второе объяснение эскалации намеренности к ошибочным управленческим решениям состоит в том, что твердость и упрямство ценятся в нашем обществе. Менеджеры, таким образом отстаивающие свое решение, скорее будут восприниматься как лидеры, чем те, кто может перескочить с одного на другой курс действий. Даже не учитывая то, что предприятия учатся методом ошибок и проб, последовательность принятия решений выступает хорошим тоном на предприятии. Такие требования приводят к тому, что курс их действий будет поддерживаться всеми силами, ресурсы распределяться очень обоснованно, а обучение предприятия станет улучшаться.

Неспособность признавать свои ошибки и принимать новый курс своих действий не намного хуже директивы, которая позволяет делать ошибки и на них учиться. На основании того, о чем говорится в этом параграфе, можно заключить, что когда предприятия будут непрерывно учиться принимать верные управленческие решения, в конечном итоге они добьются успеха. Конечно, они будут делать ошибки на своем пути, однако в конце концов, используя метод проб и ошибок, научатся преодолевать все трудности.

2. Виды ошибок в процессе принятия решений

«Решения, которые принимаются на всех управленческих уровнях, в некоторых случаях приводят к дезорганизации» Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. С. 139. . Ошибки в управленческих решениях взаимосвязаны с нарушениями принципов управления компаний. Когда принимается ошибочное, необдуманное стратегическое решение, как следствие, ошибку будет содержать и сама стратегия компании, и все решения, которые принимаются в ее рамках. Можно отличить в управленческих решениях следующие ошибки.

Маятниковые решения. Эти решения обладают природой ошибочных и заключаются в «изменении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что ранее было. К примеру, в период перестройки пожилые люди жалуются, что при социализме все-таки было не так плохо, как в нынешнее время, надо возвратить старинные порядки и вернется все «на свои круги». Еще пример: в компании получили решение уменьшить отдел сбыта. На отдел маркетинга были возложены функции, исполняемые отделом сбыта (в виду возрастания общего объема работы), проводить перестал маркетинговые исследования. Стратегия маркетинга начала терять результативность. Новым решением снова был восстановлен отдел сбыта.

Решения, которые дублируют организационный порядок или (что намного хуже) противоречат ему. Решения подобного рода должны появляться в случае изменения управляющего персонала. Любой руководитель приносит в компанию свой «устав», т.е. определяет свои правила, которые в отдельных случаях должны противоречить устоявшимся обыкновениям, организационному порядку, определенному должностными инструкциями либо другими внутренними регламентирующими документами. Дублирование порядка организации опаснее, чем думать принято. Функции делят на два неодинаковых элемента: одни - непременные, те, о которых начальство напоминает, прочие - второуровневые, раз на них никто дополнительно не указывает. Подобным образом создается не только доминирование распоряжения над регламентированным ранее порядком, но также разрушается и ставится под рассуждение последний.

Решения, которые игнорируют организационную иерархию. В этом случае нарушается сам принцип управления «по команде», который означает, что высшее руководство получает решения, которые адресованы менеджерам среднего звена, и также менеджеры среднего звена - адресованы дальше «внизу» по иерархии. При нарушении данного принципа решение адресуется посредством иерархии. К примеру, генеральным директором издаются приказы, адресованные шефу определенного отдела, минуя даже руководство подразделения.

Решения, «которые привязаны» к организационной иерархии. Такого типа решения подразумевают господство над функцией структуры, если для решения проблемы создаются новые структуры, тогда как существующие уже подразделения (функционально годные для осуществления этих функций) работают с 50 %-ной насыщенностью. Сюда же должны быть отнесены решения, в которых правила преобладают над функцией (к примеру, чиновники).

Противоречивые решения. Такие решения, противоречащие общепринятым ранее, исполнителей ставят перед проблемой: что на самом деле надо делать? Зачастую, подобные условия возникают, если ранее общепринятым распоряжениям и другим актам, содержащим сведения и инструкции, которые противоречат вновь утвержденным, во вновь принятых не отменяются. Аналогичные условия так же появляются, если нарушен принцип единоначалия и работники приобретают две инструкции, которые содержат противоречивые предписания. К примеру, бригадир смены отдает команду «перерыв на обед», а бригадир участка распоряжается трудиться без перерыва с целью форсирования выработки продукции. Традиционно работники в таком случае предпочтение отдают распоряжению высшего звена, пренебрегая в то же время предписания непринужденного бригадир.

Неосуществимые (авантюрные) решения. Сущность таких решений основана на переоценке возможностей компании, нетождественном восприятии и понимании условий принятия решения. Следующие решения традиционно не исполняются вообще, а когда и исполняются, приводят к неожиданным результатам, противоположным цели.

Запоздалые решения. Решения подобного типа принимаются менеджерами в результате опасности промахнуться и получить неверное решение, если на разработку оперативных мероприятий тратится неоправданно немало времени. В этом случае подробно разработанное решение, актуально для прошлого, т.е. принимается позже, чем надо, и как бы оно ни было хорошо продумано, детализировано и проверено, оно уже потеряло современность в изменившихся условиях.

Демотивирующие решения. «Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую общественно-психологическим коллективным особенностям), например, применение мотивации принуждения там, где можно было применять побуждающую, или поручение таких благ, получение которых потребностям персонала не соответствует» Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. С. 152. . К примеру, директором издается приказ, в котором кроме того указывается, что неосуществление этого решения за собой влечет материальное взыскание в такой-то величине из зарплаты работника, вместо того чтобы поручать премию в случае успешного выполнения решения, либо поручает бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения. Эти решения принимаются в результате ограниченной информации о проблемном условии, дезинформации, общепринятой за верную, неправильной интерпретации показателей работы компании, т. е. основанные на суждении, не опирающиеся на настоящее состояние окружающей среды и фирмы.

Неразработанные решения. Данные решения, необходимые для этой компании, о которых непрерывно сообщают, однако никто их не получает. Они относятся к наиболее опасному виду решения, потому как даже ошибочное решение даст какой-то результат. В отдельных случаях бездействие или уклонение от необходимости решить, игнорирование изменений, требуемых компании, и более того, попытки искусственно сдержать необходимое для компании развитие приведут к стагнации и в любое время сопровождаются потерей у работников энтузиазма, клиентов и тех, с кем компания взаимодействует на всех ее степенях. Подобная компания воспринимается как «умирающая».

В работе менеджера выделяются субъективные и объективные ошибки принятия решений.

Субъективные ошибки:

1. Привычка получать решение по избранному шаблону («Мы в любое время так делали»)

2. Переоценка вероятного успеха («Мне непременно повезет»)

3. Апелляция к собственному эксперименту («Мой опыт должен сделать верный выбор»)

4. Настрой на субъективные желания («Я этого весьма желаю»)

5. Недоооценка риска («Со мной этого не произойдет»)

6. Установка на наиболее выполнимый вариант («Зато все сделаем стремительно»)

7. Потребность доказать свою правоту («Я всегда в конечном итоге прав»)

8. Подгонка под свой замысел (вариант) информации («Моя идея обязана сработать»)

9. Отвлеченная манера принятия решения («резон понятен, а там разберемся»)

10. Давление неудач («Я уже не 1 раз обжегся»)

Объективные ошибки:

1. Перенасыщенность принимаемого решения, которое в результате этого не всегда исполняется

2. Новые решения противоречат ранее принятым

3. При принятии решения устанавливаются нереальные сроки. Все понимают, однако тем не менее получают решение

4. Новые решения дублируют решения, которые были приняты раньше, однако не работают

5. Принимаемое решение оказывается в силу обстановки половинчатым

6. В решениях имеется определенная вероятность конфликта при реализации

7. Решение большинством принимается, хотя верным должно быть суждение меньшинства

8. Решения принимают с учетом того, что ошибки будут исправлены в ходе его реализации

9. Во взаимосвязи с нехваткой времени пренебрегается поэтапная процедура принятия решения

10. Некому подготовить информацию для принятия решения

3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок

Процесс подготовки и принятия решения подключает соблюдающие главные сроки: управленческий решение ошибка

Постановка проблемы;

Выявление альтернатив;

Выбор приемлемого варианта;

Реализация решения;

Контроль результатов.

«В начале проведите поиск доказательств того, что данную проблему вообще надо решать» Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. С. 206. . Вероятно, окажется, что ваша ситуация удовлетворяет Прогнозу Питера: тратите довольно много времени на поиск дополнительных доказательств возникшей необходимости, если никакой необходимости нет. К примеру, организуя поддержку голодающим, сперва начинайте процесс исследования проблемы необходимости данной поддержки, и, в конце концов, окажется, что никакой необходимости в данной поддержки уже нет.

В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Паркинсона. Предположим, на принятие решения требуется два дня и более позднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Когда вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам необходима минимум неделя, проблема принятия решения снимется вообще.

А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), однако в отделе опеки ему сообщили: «Пока дело разрешится, Ваша дочь станет совершеннолетней». Или узнаете от продавца бытовой техникой Б, что необходимую нам газонокосилку можно применять через полгода (т.е. к декабрю).

Все данные простые примеры иллюстрируют Закон Отсрочки в действии.

Ранее чем войти в детали, постарайтесь получше изучить проблему в целом. Если беретесь за чтение трудной книжки, не пытайтесь быстро прорваться сквозь текст «от корки до корки». Сперва изучаете оглавление, предисловие и введение, смотрите наименования некоторых глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это существенно облегчает понимание вашей книжки.

Начните с первоначальной формулировки проблемы. Соберите все необходимые вам данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на элементы, на сроки. Изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете и не решите конструктивно.

После этого происходит выявление альтернатив. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ваша задача - обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».

Выбор позволяет определить оптимальный вариант и далее реализовать и проконтролировать выполнение принятого решения. Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.

Таким образом, для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

Соблюдение этапов принятия решения.

Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

Эргономичная организация рабочей среды.

Заключение

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе -- ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения.

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. На принятие решения влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы связаны с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация. Внешние факторы связаны с условиями принятия решения (например, ограниченность времени) и влиянием других людей. Также выделяются ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения - это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Причина появления ошибок при принятии решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.

Список литературы

1. Бурганова Л.А. Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 348 с.

2. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. - 289 с.

3. Карданская Н.Л. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 285 с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. - 241 с.

5. Лифшиц А.С. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2011. - 261 с.

6. Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 319 с.

7. Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. - 396 с.

8. Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. - 296 с.

9. Теория управления / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Ю.В. Васильева, д-ра экон. наук, проф. В.Н. Парахиной, д-ра экон. наук, проф. Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 341 с.

10. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / Под ред. П.В.Шеметова. - М: Омега-Л, 2010. - 314 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006


Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".

курсовая работа , добавлен 20.07.2013


Понятие и характерные свойства управленческих решений, анализ основных факторов, рассматриваемых при их принятии. Этапы процесса принятия управленческого решения, методика диагностики возникающих при этом проблем и выявление альтернативных решений.

реферат , добавлен 28.05.2010


курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.06.2011


Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.

курсовая работа , добавлен 20.04.2015


Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений, их классификация, механизм принятия и реализации: технология, структура, распределение полномочий среди исполнителей. Анализ методов, факторов и стадий принятия решений; возможный риск.

курсовая работа , добавлен 10.02.2013


Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

дипломная работа , добавлен 03.10.2008


Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.

Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений

Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не

смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) - это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.

Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении - дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может

выглядеть как вдохновение, как интуиция.

Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек - существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции плохой советчик.

Уверенность руководителя в том, что он непогрешим,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

Постановка проблемы.

Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.

3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:

Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы - продолжайте обдумывать. Если не вы поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.

Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?

Когда требуется принять решение?

4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?

Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте - и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап - это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:

¨ Какие возможности есть для...

¨ Что можно сделать для того, чтобы...

¨ Какие действия следует предпринять, чтобы...

И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики - здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:

Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную

Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:

¨ Что я выигрываю?

¨ Что я проигрываю?

¨ Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?

¨ Какими могут быть побочные результаты?

¨ Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.

В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание - это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).

Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.

Принципы

планирования рабочих задач

Одна из проблем планирования - это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето

Этот принцип, названный именем своего автора итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

¨ 20\% клиентов (товаров) дают 80\% оборота или прибыли;

¨ 80\% клиентов (товаров) приносят 20\% оборота или прибыли;

¨ 20\% ошибок обусловливают 80\% потерь;

¨ 80\% ошибок обусловливают 20\% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20\% задач обусловливают 80\% результатов, а 80\% задач обеспечивают 20\% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20\% времени достигается 80\% результатов, а за оставшиеся 80\% времени 20\% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80\% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20\% вопросов, а за оставшиеся 20\% - 80\% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач. Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Управленческое решение представляет собой основной вид деятельности руководителя. Сущность и характерные особенности решений. Психологические аспекты принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений. Анализ и принятие решений.

курсовая работа , добавлен 22.12.2008


Психические особенности и механизмы процесса принятия решений у работников служб экстренного вызова. Влияние личностных особенностей работников служб экстренного вызова на процесс принятия решений: характеристика, экспериментальное исследование и анализ.

дипломная работа , добавлен 14.11.2008


Групповая задача как объект и источник принятия группового решения. Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений. Методы и стратегии коллективного принятия решений. Закономерности структурной организации принятия группового решения.

реферат , добавлен 12.01.2008


Психологические аспекты и методы принятия управленческих решений. Индивидуальный стиль деятельности руководителя. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя. Линии поведения руководителя как критерии принятия управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 23.09.2008


Проведение исследования для выявления взаимосвязи между личностными факторами принятия решений и склонностью к предпринимательскому риску у студентов. Составление опросника "Личностные факторы принятия решений" и "Склонность к предпринимательскому риску".

курсовая работа , добавлен 05.11.2014


Психологические проблемы процесса принятия решения. Стилевые, типологические и гендерные особенности процесса принятия управленческих решений. Личности флегматического темперамента. Особенности реакции женщины на внешнюю среду, мотивации ее поступков.

дипломная работа , добавлен 18.03.2015


Механизмы, влияющие на принятие решений. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя. Личностные характеристики политиков. Принятие управленческого решения. Анализ качеств политиков, влияющих на принятие управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Принятие решений и участие в организациях как способ реализации личности человека. Основные функции процесса управления. Личностные качества руководителя в процессе разработки управленческих решений. Диагностика организаторских способностей начальника.

курсовая работа , добавлен 07.08.2010

Сложности и ошибки в управленческих решениях

Характерная черта любой ситуации, связанной с принятием решений, – наличие большого числа вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Одна из сложностей принятия решений представляет собой то, что цели (целям) необходимо придать количественные и качественные характеристики. Причем количественные характеристики более предпочтительны, так как позволяют формализовать задачи выбора. Другая сложность – ограниченность ресурсов, необходимость их распределения, а также выбор способов использования.

Одна и та же цель может быть достигнута разными альтернативными способами. Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальным (по заданному критерию или их группе), а процесс поиска этого решения – оптимизацией.

Варианты действий, по эффективности близкие к оптимальным, называют приемлемыми.

Задача заключается в том, чтобы из множества целей (методов), которые могут быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать наиболее предпочтительное их сочетание (очень сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения этих целей.

Проблему нахождения наилучшего решения целесообразно разделить на две части. Из множества вариантов необходимо отобрать рациональные (это первая часть), и из небольшого количества (5-10) рациональных вариантов выбрать оптимальный (это вторая часть).

Обычно решение затрагивает интересы нескольких подразделений и в подобных ситуациях возможны конфликты целей и предпочтений как на этапе подготовки, так и на этапе реализации управленческого решения.

На этапе подготовки управленческого решения возможны рассогласования целей подразделений (каждое подразделение будет стремиться решить свою проблему). Эта проблема решается групповой работой, определением главной цели предприятия и соответственно подчинения подцелей подразделения этой главной цели.

На этапе реализации решения могут возникнуть конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учесть и по возможности детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен делать.

Окончательное решение может быть принято ЛПР (один человек) или ГПР (решение принимается группой) на основе личных или соответственно групповых предпочтений, тот и другой варианты принятия решений имеют свои особенности.

Особенности принятия индивидуальных решений:

• ответственность за результаты выполнения решения лежит на одном человеке
• большое влияние личных предпочтений на окончательный выбор
• ограниченность суждений одного человека
• простота выбора (нет необходимости согласования предпочтений)
• малые затраты времени на принятие решения
• высокая вероятность принятия неудовлетворительного решения
• невысокая вероятность принятия рискованного решения
• высокая зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности ЛПР
• влияние на выбор различных феноменов восприятия и особенностей человеческой системы переработки информации.

Особенности принятия групповых решений:

• распределенная ответственность
• высокая вероятность принятия рискованного решения
• низкая степень влияния личных предпочтений каждого на общий результат выбора
• необходимость организации подчинения целей субъектов целям предприятия
• широта суждений, сложность выбора
• большие затраты времени на принятие решения
• низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения
• зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности субъектов невысока.

Ошибки в управленческих решениях
Решения, принимаемые на всех уровнях управления, в некоторых случаях ведут к дезорганизации. Ошибки в управленческих решениях связаны с нарушениями принципов управления организациями. Если принимается ошибочное, непродуманное стратегическое решение, то, как следствие, ошибку будет содержать и стратегия организации, и все решения, принимаемые в ее рамках. Можно выделить следующие ошибки в управленческих решениях.

Маятниковые решения . Такие решения имеют природу ошибочных и заключаются в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше. Например, пожилые люди в период перестройки жаловались, что при социализме было все-таки не так плохо, как в настоящее время, необходимо вернуть старые порядки и все вернется «на круги своя». Другой пример: на предприятии приняли решение сократить отдел сбыта. Отдел маркетинга, на который были возложены функции, выполняемые отделом сбыта (ввиду увеличения общего объема работ), перестал проводить маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия начала терять эффективность. Новым решением отдел сбыта был вновь восстановлен.

Решения, дублирующие организационный порядок или (что еще хуже) противоречащие ему . Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит в организацию свой «устав», т.е. устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. Дублирование организационного порядка опаснее, чем принято думать. Функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Таким образом, признается не только доминирование распоряжений над регламентированным порядком, но и разрушается, ставится под сомнение последний.

Решения, игнорирующие организационную иерархию . В данном случае нарушается принцип управления «по команде», означающий, что высшее руководство принимает решения, адресованные менеджерам среднего звена, а менеджеры среднего звена – адресованные далее «вниз» по иерархии. Нарушение этого принципа означает, что решение адресуется через уровень иерархии. Например, генеральный директор издает приказы, адресованные начальнику какого-либо отдела, минуя руководство подразделения.

Решения, «привязанные» к организационной иерархии . Решения такого типа подразумевают господство структуры над функцией, когда для решения проблем создаются новые структуры, в то время как существующие подразделения (функционально пригодные для выполнения данных функций) работают с 50 %-ной интенсивностью. Сюда же могут быть отнесены решения, в которых правила доминируют над функцией (например, бюрократия).

Противоречивые решения . Решения, противоречащие принятым ранее, ставят исполнителей перед проблемой: что же на самом деле необходимо делать? Как правило, такие ситуации возникают, когда ранее принятые распоряжения и прочие акты, содержащие сведения и инструкции, противоречащие вновь утвержденным, не отменяются во вновь принятых. Подобная ситуация также возникает, когда нарушается принцип единоначалия и подчиненные получают две инструкции, содержащие противоречивые указания. Например, начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях форсирования выработки продукции. Обычно в таком случае работники отдают предпочтение распоряжению высшего уровня, игнорируя в то же время указания непосредственного начальника.

Невыполнимые (авантюрные) решения . Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, то приводят к неожиданно противоположным цели результатам.

Запоздалые решения . Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять неверное решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае досконально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.

Демотивирующие решения . Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где можно было использовать побуждающую, или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в таком-то размере из заработной платы работника, вместо того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения, или гарантирует бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения . Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т. е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.

Неразработанные решения . Это решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но никто их не принимает. Они относятся к самому опасному виду решений, поскольку даже ошибочное решение дает какой-либо результат. В некоторых случаях бездействие, уклонение от необходимости решать, игнорирование требуемых организации изменений и более того, попытки удержать искусственно необходимое для организации развитие приводят к стагнации и всегда сопровождаются потерей энтузиазма персонала, клиентов и тех, с кем взаимодействует организация на всех ее уровнях. Такая организация воспринимается как «умирающая».

Теории принятия решений

Под теорией принятия решений обычно понимается формальная междисциплинарная теория рациональных решений индивидуума или социальной организации, а также алгоритм выбора альтернативы при наличии многих возможностей. Из теорий принятия решений наибольшее распространение имеет теория ограниченно-рационального выбора. Базовые элементы любой теории решений представлены на рисунке.

Рис. Базовые элементы модели решений

Теории решений обычно делят на нормативные и описательные. В нормативных (прескриптивных) теориях исследуются логические основы и разрабатываются формальные правила для рациональных решений. Описательные (дескриптивные) теории отвечают на вопрос, как и почему в реальной жизни принимаются решения. Делаются также попытки объединить оба подхода в один. Это так называемые интегративные теории, которые учитывают как объективные, логические факторы, так и субъективные, индивидуальные аспекты принятия решений.

Модели нормативной теории решений, в свою очередь, подразделяются на два типа: замкнутые и открытые модели . Замкнутые модели решений исходят из теории рационального выбора. При этом предполагается, что полностью сформулирована ситуация и заданы все связи, так что могут быть выведены правила решения, обеспечивающие оптимальное достижение цели. При этом говорят о так называемых хорошо структурированных проблемах.

Для решения проблем могут быть использованы методы исследования операций (например, линейное программирование). Нерасчетное влияние субъективных и индивидуальных факторов поведения зачастую исключается, т.е. предполагается неограниченно рациональное поведение ЛПР, принимающего решение и стремящегося к максимизации пользы (Homo Economicus).

Основные предпосылки теорий рационального выбора сводятся к следующему:

• цели известны, ясно и однозначно сформулированы; имеется полная, внутренне непротиворечивая система приоритетов решений, которая позволяет осуществить рациональный, максимизирующий пользу, выбор;
• проблема, которая подлежит решению, известна и ясно сформулирована;
• все возможные альтернативы известны и обдуманы ЛПР;
• все последствия отдельных альтернатив известны и обдуманы ЛПР;
• ценности отдельных последствий известны или могут быть без проблем определены;
• отсутствуют ограничения с точки зрения сложности расчетов, которые необходимо выполнить для нахождения решения, дающего максимальную пользу;
• ЛПР действует как индивидуум, на которого не влияют личные ценности и групповые нормы.

При таких предпосылках процесс рационального выбора и реализации альтернативы решения включает следующие этапы:

• распознавание проблемы;
• постановка цели;
• поиск альтернатив;
• оценка альтернатив;
• выбор лучшей альтернативы;
• реализация решения.

Очевидно, что предпосылки теорий рационального выбора для многих жизненных ситуаций представляются слишком идеализированными. В связи с ограниченной информацией, дефицитом времени и прочих ресурсов ЛПР не в состоянии выявить и оценить все возможные альтернативы и склонно принять первую альтернативу, удовлетворяющую уровень его притязаний. В литературе такой подход называют ограниченной рациональностью (bounded rationality).

Условия и требования окружающей среды ограничивают поле принятия решений, кроме того, ЛПР приходится учитывать многослойные конфликтующие цели (это обстоятельство в литературе характеризуют как контекстуальную рациональность – contextual rationality).

Хотя и невозможно принять оптимальное решение, ЛПР может попытаться использовать подходы и техники нахождения решений, которые позволяют, возможно, найти более или менее хорошее решение. Этот подход получил название процедурной рациональности (procedural rationality).

Зачастую решения в достаточной степени обосновываются, т.е. рационализируются только после их принятия. Существенные фазы процесса принятия решения выполняются только после, а не до выбора (такое поведение носит название ретроспективной рациональности – retrospective rationality).

Открытые модели нормативных теорий решений базируются на более реалистичной теории ограниченно-рационального выбора. Открытые модели решений учитывают, что предпосылки решения еще не однозначно определены, а также учитывают ограниченно рациональное поведение. Эти модели применяются при плохо структурированных проблемах, которые определены не полностью или с малой точностью. Типичной формой открытой модели является, к примеру, дерево решений. Выбор решений осуществляется на основе упрощенной модели реальности (ограниченная рациональность). Решения принимаются в рамках индивидуального горизонта восприятия лица, принимающего решение. Поиск альтернатив ограничивается только идентификацией удовлетворительных альтернатив; лишь в исключительных случаях ищут оптимум. Повторные неуспешные попытки достичь удовлетворительных решений ведут к снижению уровня притязаний, и наоборот, успехи ведут к его повышению.

Предпосылки теорий ограниченно-рационального выбора:

• ЛПР обладают неполной информацией и неполной картиной проблемной ситуации;
• ЛПР никогда не могут знать все возможные альтернативы и их последствия;
• альтернативы действий оцениваются недостаточно полно, поскольку невозможно точно оценить результаты и вероятности их проявления;
• никогда не удается определить оптимальное решение наперед; в качестве критерия может быть принят лишь поиск удовлетворительного результата.

Практически процесс решения состоит из целой серии предварительных и частичных решений. При этом степень приближения к оптимуму определяется уровнем притязаний ЛПР, которое ставит перед собой вопрос о том, может ли оно при определенных издержках достичь решения проблемы и какие с этим связаны последствия.

Виды моделей теории принятия решений

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют моделями принятия решений. К ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Нормативная (классическая) модель предложена Гербертом Саймоном позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

E = f(a, b, c) ,

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c – независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

В основе нормативной теории решений лежат две концепции: концепция максимизации полезности и концепция ограниченной рациональности.

Концепция максимизации полезности . Суть данной концепции заключена в рассмотрении «экономического» человека как субъекта, принимающего решения, наделенного рациональным мышлением и осуществляющего выбор оптимального решения. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью. Полезность той или иной альтернативы определяется в соответствии с функцией полезности, отражающей индивидуальную систему предпочтений лица, принимающего решение. Сравнивая альтернативы, ЛПР явно или неявно сопоставляет их полезности по определенным критериям, составляющим функцию полезности.

В теории принятия решений разработаны специальные методы построения и максимизации функции полезности, которые действительно помогают определить наилучшее решение. Применение этих методов на практике связано с большими затратами времени и поэтому не всегда возможно и целесообразно.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3. известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие:

1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения. Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на интуиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используется личный опыт и проницательность в большей степени чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или иррациональной, поскольку она базируется на многолетней практике и здравом смысле, хранящемся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема; и при этом появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значительно ускоряет процесс принятия решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, но они создают основу для построения более сложных моделей. Примером описательных моделей могут быть модели идеальной конкуренции для прогнозирования цен в реальном мире, или плановая калькуляция себестоимости, простые инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую функцию в терминах производственных операций, т.е. они предписывают определенную технологию, процедуры, используя которые ЛПР может выбрать оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев. Поэтому описательная (дескриптивная) модель является основой для построения оптимизационных моделей.

В отличие от нормативной теории решений, которая основана на концепции максимизации полезности и предписывает людям, как им следует принимать решения, в настоящее время не существует ни одной достаточно общей дескриптивной, или описательной, теории принятия решений. Вместе с тем существует несколько частных моделей, которые описывают и объясняют поведение людей в реальных ситуациях выбора. К ним относятся концепция ограниченной рациональности, теория проспектов, теория раскаяния и стратегии многокритериального выбора и другие.

Концепция ограниченной рациональности . На практике люди редко ведут себя рационально. В большинстве случаев они, как правило, ограничиваются удовлетворительными решениями, которые, хотя и уступают оптимальным по оценке, вполне приемлемы с точки зрения достижения поставленных целей.

Руководители ограничиваются удовлетворительными решениями по следующим причинам:

1) в силу ограниченности времени, опыта и знаний ЛПР принимает во внимание лишь ограниченное число альтернатив;

2) из-за ограниченности времени часть альтернатив не принимается к рассмотрению и оценке как признанные неудовлетворительными при первом рассмотрении;

3) предвидение всех возможных исходов требует многокритериальной оценки, сложных математических расчетов и разработки сценариев, что связано с затратами времени и привлечением к процессу разработки специалистов (часто руководитель считает, что принятие решений – это исключительно его прерогатива и что привлечение специалистов будет означать признание собственной некомпетентности);

4) руководителю часто приходится принимать решения в условиях неопределенности (недостаточно достоверной информации об организационных проблемах; латентном характере действительных проблем, являющихся причинами тех, которые решаются; незадействованном потенциале организации, ее сильных сторонах, возможностях, которые находятся во внешней среде и могут быть использованы для решения задач организации; угрозах внешней среды);

5) оценка рисков сопряжена с применением специальных методов теории вероятностей, что накладывает ограничения на их использование;

6) принятие решений происходит постоянно, в режиме «хронической нехватки времени», поэтому возможны ошибки;

7) отсутствие стратегии или ее четкой формулировки, а также детализации до политик, проектов, программ и конкретных мероприятий приводит к «размытости целей» организации. Неясно, «во имя чего» принимается решение, что должно быть результатом не только конкретной операции, но и функции конкретной подсистемы и деятельности организации в целом.

Все перечисленные причины обусловлены психическими и организационными факторами: ограниченными возможностями человека по переработке информации; искажением информации в процессе передачи ее ЛПР; наличием скрытых организационных процессов, организационных патологий и т. п.

Теория проспектов. Теория проспектов или «теория перспективы», предложенная Д. Канеманом и А. Тверски в 1979 году, описывает поведение людей, когда они принимают решения в условиях риска. Проспектом называется некоторая ситуация выбора с вероятностными исходами. Выводы теории проспектов, основанные на многочисленных психологических экспериментах, также отличаются от рекомендаций нормативной теории ожидаемой полезности.

Во-первых, в результате экспериментов было установлено, что люди придают большее значение потерям, чем приобретениям, даже если их величина одинакова. Другими словами, потери всегда кажутся «большими», чем приобретения. Например, нас сильнее огорчит потеря 500 $, чем обрадует находка той же суммы денег. В частности, отношение к потерям проявляется в так называемом эффекте собственности (или вклада), согласно которому потеря какого-либо предмета ощущается людьми сильнее, чем его приобретение. Например, люди обычно соглашаются продать принадлежащую им вещь (скажем, автомобиль) за цену больше той, которую сами согласились бы заплатить за эту вещь, если бы она им не принадлежала. Логично предположить, что в этом случае продавцы как бы расстаются с ценным для себя предметом и поэтому рассматривают его продажу как потерю. Вместе с тем для покупателей этот предмет еще не обладает столь же высокой ценностью, и поэтому они рассматривают его приобретение как выигрыш. Поскольку в обоих случаях речь идет об одном и том же предмете, то объективные значения проигрыша (для продавца) и выигрыша (для покупателя) одинаковы. Однако вследствие указанных причин субъективная величина проигрыша обычно оказывается выше, чем субъективное значение выигрыша. Таким образом, ценность потерь субъективно завышается по сравнению с ценностью такого же «количества» приобретений.

Это явление используется некоторыми фирмами, которые предлагают свои товары на основе «испытательного срока». Обладание предметом субъективно повышает его ценность, и покупателю бывает трудно с ним расстаться. Кроме того, эффект собственности служит причиной основного противоречия, которое присутствует в любых переговорах. Дело в том, что совместный договор, заключенный на переговорах, одни склонны рассматривать как потерю, а другие – как приобретение, даже если объективно он одинаково выгоден обеим сторонам.

Во-вторых, авторы теории проспектов установили, что отношение людей к риску сильно зависит от формулировки задачи выбора. Эта особенность человеческого поведения тесно связана с отношением к потерям и также не учитывается в теории ожидаемой полезности. Она заключается в том, что люди обычно уклоняются от риска, чтобы получить гарантированный выигрыш, и предпочитают риск, чтобы избежать гарантированных потерь. Для иллюстрации этой закономерности Д. Канеман и А. Тверски приводят два примера, которые использовались ими для экспериментов. В первом примере испытуемым предлагалось сделать выбор между альтернативами А и В.

А: С вероятностью 0,50 вы получите 1000 $ или с вероятностью 0,50 вы не получите ничего.

В: Вы наверняка получите 500 $.

Оба варианта имеют одинаковую ожидаемую полезность, равную плюс 500$ (1000$*0.5+ 0$*0.5 = 500$*1.0). Поэтому теоретически ответы испытуемых должны были бы разделиться поровну. Однако этого не произошло. Подавляющее большинство участников отказались рисковать и выбрали альтернативу В, связанную с получением гарантированного выигрыша. В этом случае эксперимент показал избегание риска.

В другом примере испытуемым предлагалось сделать выбор между альтернативами С и D.

С: С вероятностью 0,50 вы потеряете 1000$ или с вероятностью 0.50 вы не по теряете ничего.

D: Вы наверняка потеряете 500 $.

На этот раз большинство участников эксперимента выбрали альтернативу С, т.е. согласились пойти на риск, чтобы избежать гарантированной потери 500 $, хотя и в этом случае оба варианта имеют одинаковую ожидаемую полезность, равную минус 500 $ (–1000$*0,5 + 0$*0,5 = –500$*1,0). Таким образом, в этом случае было продемонстрировано стремление к риску.

Приведенные примеры, а также результаты других исследований, подтверждают общий вывод теории проспектов о том, что формулировка задачи влияет на предпочтения людей и их отношение к риску. Если задача выбора представлена «в терминах приобретений», то люди уклоняются от риска. И наоборот, если задача выбора представлена «в терминах потерь», то люди предпочитают рисковать. Это психологическое явление получило название эффект обрамления (framing).

«Эффект обрамления» помогает лучше понять поведение людей в ситуациях риска. Однако он имеет не только теоретическое значение, но может быть использован и в практических целях. Например, с его помощью можно предсказывать поведение людей при принятии решений в зависимости от того, как сформулирована задача выбора – в терминах выигрышей или в терминах проигрышей. Если задача представлена в терминах выигрышей, то в большинстве случаев люди будут склоняться к избеганию риска. Если же задача представлена в терминах проигрышей, то, скорее всего, будет наблюдаться обратная тенденция – стремление к риску. Более того, можно не только предсказывать поведение людей, но и влиять на него, изменяя тип обрамления в зависимости от того, какое решение мы хотим инициировать – осторожное или рискованное.

В-третьих, еще одно отличие теории проспектов от теории ожидаемой полезности заключается в отношении людей к вероятности получения того или иного результата. Было установлено, что люди склонны завышать маленькие вероятности и занижать средние и большие вероятности достижения значимых для себя результатов. Это явление называют эффектом субъективной оценки малых, средних и больших вероятностей. Так, стремление людей завышать низкую вероятность можно показать на примере двух задач. В первой задаче испытуемым предлагалось сделать выбор между альтернативами А и В.

А: 1 шанс из 1000 выиграть 5000 $.

В: Получить наверняка 5 $.

Большинство людей, которым предложили эту задачу, выбрали альтернативу А, т.е. предпочли рискнуть, чтобы выиграть 5000 $, хотя ожидаемая полезность обоих вариантов одинакова и равна плюс 5$ (5000$*0.001 + 0$*0.999= 5$*1.0). Во второй задаче предлагалось сделать выбор между альтернативами С и D.

С: 1 шанс из 1000 потерять 5000 $.

D: Просто потерять 5 $.

Теперь большинство испытуемых выбрали альтернативу D, т.е. отказались рисковать, хотя и в этой задаче ожидаемая полезность обоих вариантов одинакова и равна минус 5$ (– 5000$*0.001 + 0$*0.999 = - 5$*1.0). Поскольку ожидаемая полезность альтернатив одинакова, то в обоих случаях испытуемые должны были бы разделиться на две примерно равные группы. Однако этого снова не произошло. По мнению авторов эксперимента, наблюдаемый эффект можно объяснить тем, что люди переоценивают маленькие вероятности (например, 0.001) больших выигрышей или проигрышей. Поэтому ожидаемая полезность варианта А по сравнению с В субъективно возрастает, а варианта С по сравнению с D – уменьшается.

Как отмечают авторы теории проспектов, склонность людей завышать риск больших потерь используется в страховом бизнесе, когда люди соглашаются платить определенные страховые взносы, чтобы «обезопасить» себя от вероятных несчастных случаев.

Теория раскаяния. Наряду с теорией проспектов, объясняющей «нерациональное» поведение людей в ситуациях выбора, в 1982 году американские экономисты Г.Лумс и Р. Сагден предложили так называемую теорию раскаяния, которая основана на двух основных положениях.

Во-первых, многие люди после принятия решения испытывают чувство раскаяния или сожаления. Это происходит потому, что в некоторых случаях они оценивают качество своих решений не с точки зрения того, что действительно произошло, а относительно того, что могло бы произойти, если бы они поступили наилучшим образом. Это явление называют «приведением контрфактов», поскольку оно основано не на реальных, а на воображаемых событиях.

Во-вторых, люди не только испытывают эти чувства, но и пытаются представить, предугадать их еще до принятия решения. Например, если группе испытуемых предложить выбор между альтернативой А – с вероятностью 0,50 получить 1000 $ или с вероятностью 0,50 не получить ничего, и альтернативой В – наверняка получить 500 $, то большинство выберет второй вариант из-за боязни разочарования, которое они могут испытать в случае неудачи. В этой ситуации мы наблюдаем аналогичную тенденцию к избеганию риска, которая описывается в теории проспектов, но теория раскаяния объясняет ее по-другому – с помощью такого понятия, как сожаление. которое добавляется к простой оценке полезности каждой альтернативы. Таким образом, теория раскаяния обогащает и развивает предложенную ранее теорию проспектов, объясняя многие решения людей в условиях риска их стремлением уклониться от сожалений, связанных с неблагоприятными исходами случайных событий.

Стратегии многокритериального выбора. Наиболее часто в своей жизни люди сталкиваются с такими проблемами, когда альтернативы оцениваются по нескольким показателям эффективности или качества (например, прибыль, риск, издержки), описывающих различные свойства объектов, предъявляемых для выбора. Эти свойства называются атрибутами альтернатив, а возникающие проблемы – многокритериальными или многоатрибутными задачами принятия решений. Они представляют собой достаточно сложный класс задач для человеческой системы переработки информации. Наличие нескольких критериев выбора приводит к резкому возрастанию количества информации, необходимой для оценки и сравнения альтернатив, и, как следствие, к большой нагрузке на кратковременную память человека. Поскольку ее объем ограничен, это заставляет людей использовать различные эвристики, чтобы упростить задачу и сделать обоснованный выбор. В этой области также проводились многочисленные исследования с целью описать поведение людей и определить основные эвристические правила, которыми они пользуются в ситуациях выбора со многими критериями. В результате экспериментов были установлены две группы таких правил, или эвристик, которые получили название стратегии компенсации и стратегии исключения.

Стратегии компенсации применяются, когда люди стремятся сопоставить достоинства и недостатки каждой альтернативы, чтобы сравнить их между собой и выбрать наилучшую. К ним относятся аддитивная стратегия, стратегия аддитивных разностей и стратегия идеальной точки.

1. Аддитивная стратегия заключается в том, что люди определяют общую полезность каждой альтернативы как сумму оценок по отдельным атрибутам, полученных с учетом относительной важности этих атрибутов. При этом оценки атрибутов выставляются субъективно либо вычисляются как некоторые масштабированные значения, выраженные в единой безразмерной шкале. Так, в примере с покупкой дома можно выделить основные атрибуты такие, как цена, местоположение, возраст постройки и другие, определить их важность для покупателя, оценить каждый вариант по всем атрибутам и затем сложить полученные оценки, предварительно умножив их на «веса» атрибутов. Тогда наилучшим выбором будет вариант с максимальной общей полезностью.

Очевидно, что аддитивная стратегия согласуется с нормативной теорией полезности. Однако это не означает, что, применяя эту стратегию, люди реально выполняют арифметические операции сложения и умножения. Речь идет лишь о способе мышления человека, когда он дает «суммарную» оценку каждой альтернативе с учетом значений всех атрибутов и их важности. Кроме того, как выяснилось в экспериментах, при попарных сравнениях люди часто используют упрощающий прием – просто подсчитывают число атрибутов, по которым одна из альтернатив превосходит другую, и выбирают альтернативу, у которой это число больше.

2. Стратегия аддитивных разностей используется при попарных сравнениях альтернатив и заключается в том, что люди оценивают не общую полезность каждой альтернативы, а только различие между ними. Формально это различие выглядит как сумма «взвешенных» разностей оценок альтернатив по всем атрибутам. Если полученная сумма положительна, то первая из двух альтернатив предпочтительнее. чем вторая. При этом установлено, что люди часто пренебрегают теми атрибутами, по которым различие оценок альтернатив невелико. Продолжая наш пример, можно оценить «разницу» между двумя вариантами покупки только по цене и местоположению, если по остальным атрибутам они примерно одинаковы. Затем формируется мнение об их различии в целом и выносится суждение о предпочтительности того или иного варианта.

3. Стратегия идеальной точки напоминает правило аддитивных разностей, но отличается от него тем, что все альтернативы сравниваются не между собой, а с некоторым эталоном, т.е. идеальным вариантом, который существует лишь в нашем сознании, но практически недостижим. Тогда наилучшей считается альтернатива, наиболее близкая к «идеалу» с учетом значений всех атрибутов.

Стратегии исключения, называемые также некомпенсирующими стратегиями, используются в тех случаях, когда люди отказываются от сравнения достоинств и недостатков всех альтернатив и применяют простые эвристические правила, чтобы исключить из рассмотрения как можно больше вариантов, «не заслуживающих внимания», и оставить небольшое число альтернатив, из которых можно сделать разумный выбор. К этой группе стратегий выбора относятся стратегия доминирования, конъюнктивная стратегия, дизъюнктивная стратегия, лексикографическая стратегия и стратегия удаления по аспектам.

1. Стратегия доминирования применяется для поиска такой альтернативы, которая по всем атрибутам не хуже и хотя бы по одному атрибуту лучше, чем все остальные варианты выбора. Например, при выборе места работы из нескольких предложений следует выбрать более престижное при условии, что по другим атрибутам (должности, оплате труда, перспективам роста и т.д.) оно по крайней мере не хуже, чем остальные варианты. Эта стратегия позволяет исключить некоторые возможности и сократить множество альтернатив, но обычно не приводит к выбору наилучшей альтернативы, поскольку она существует далеко не всегда. Вместе с тем доказано, что если такая альтернатива существует, то любая из стратегий компенсации также позволяет ее найти. В этом случае преимущество стратегии доминирования заключается в относительной простоте использования.

2. Конъюнктивная стратегия позволяет исключить альтернативы, которые не удовлетворяют минимальным требованиям по всем атрибутам одновременно. Такая стратегия согласуется с концепцией ограниченной рациональности и приводит к выбору первой удовлетворительной альтернативы, если она существует. Например, принимая решение о приобретении автомобиля, в соответствии с конъюнктивной стратегией мы выбираем достаточно престижную модель, цена которой не выше допустимой, а мощность и надежность не ниже требуемых значений. Если удовлетворительное решение не найдено, то необходимо расширить список альтернатив или ослабить требования к ним по отдельным атрибутам.

3. Дизъюнктивная стратегия состоит в том, что каждая альтернатива оценивается по своим лучшим качествам независимо от того, какие значения имеют остальные атрибуты. После этого для окончательного выбора оставляются только те альтернативы, которые «лучше всех» по каждому отдельному атрибуту. Например, вначале мы можем остановить свой выбор на самой дешевой модели, если даже по остальным качествам она явно уступает другим вариантам, затем выбрать самую престижную модель, если даже ее цена слишком высока, и т.д. Остальные варианты исключаются из дальнейшего рассмотрения.

4. Лексикографическая стратегия похожа на дизъюнктивную за тем исключением, что сначала отбираются альтернативы, лучшие среди всех по самому важному атрибуту. Если таких альтернатив несколько, то среди них снова определяются лучшие по самому важному атрибуту из оставшихся и т.д., пока число вариантов не сократится до нужного значения. Например, мы можем выбрать вначале самые престижные модели, затем среди них – самые дешевые и т.д.

5. Стратегия удаления по аспектам напоминает лексикографическую, но основана на другом принципе. Сначала удаляются альтернативы, не удовлетворяющие нашим требованиям по самому важному атрибуту, затем среди оставшихся исключаются альтернативы, не подходящие по менее важному атрибуту, и далее, пока не останется один или несколько вариантов для окончательного выбора. Так, по аналогии с предыдущим примером, мы отбираем вначале не самые, а достаточно престижные модели, затем среди них – достаточно дешевые и т.д.

Как показывают исследования, на самом деле люди не ограничиваются какой-либо одной стратегией, а используют их сочетания. При этом, как правило, они стараются сократить множество альтернатив до разумных пределов с помощью стратегий исключения. Если после этого остается несколько вариантов, то среди них определяется наилучший с помощью той или иной стратегии компенсации.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Политическая модель решений исходит из того, что участниками политической системы являются все действующие лица организации, которые вовлечены в процесс целеполагания. Поскольку они имеют, как правило, различные интересы, они имеют и различные целевые ожидания, т.е. ставят различные требования к организации, что неизбежно ведет к конфликтам.

В модели различают два вида действующих лиц:

• ядро – группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации (например, совет директоров концерна);
• группы-сателлиты, которые влияют на процесс целеполагания (например, совет трудового коллектива).

Цели организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы, как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели. Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам, – познавательные, политические и организационные. В частности, к познавательным относятся ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. Последний тип ограничений проявляется в организациях, обладающих свойствами организационной анархии. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели «мусорной корзины», которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном (M. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Модель «организованной анархии» была разработана на основе анализа процессов принятия решений в вузах как типичных представителях организованных анархий, которые характеризуются:

• несовместимыми и нечетко определенными целями
• неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условиями окружающей среды, последствиями действий
• недостаточной интерпретацией развития прошлого
• нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, принимающих решения. Последнее относится скорее не к российским, а к европейским и американским вузам.

В организованных анархиях процесс принятия решений часто осуществляется по модели «мусорной корзины», в которую стекаются следующие потоки:

1. проблемы – интересы, требования и претензии внутренних и внешних (по отношению к организации) групп
2. решения – используется потенциал возможностей решения (идеи, технологии, продукты), которые развиваются вне зависимости от реальных проблем
3. поводы для решений – ситуации, в которых должны быть приняты некие решения
4. участники – действующие лица, которые вносят свой вклад в определение проблемы и альтернатив ее решения.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, т.к. в определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора. в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и решение, которое не реализуется, т.к. ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включает следующие фазы:

• определения проблемы – идентифицируются четыре вышеназванных потока
• переговоров – поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений
• убеждения – «продажа» компромиссного решения менее активным участникам
• бюрократическая фаза – конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению.

Последствия использования модели «мусорного ящика»:

1. решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

2. выбор может быть сделан без решения проблем;

3. проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

4. но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» нередко решались важнейшие проблемы, т.к. появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом (Ch. Lindblom) – известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений.

Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений – синоптический и стратегию локальных приращений . В рамках синоптического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средства». Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограниченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения принимаются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями. Ч. Линдблом подчеркивает такие характеристики этой стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель приращений была создана для выработки политических решений. В реальной жизни консенсус относительно главных целей между мощными группами лиц, принимающих решения, почти невозможен. Кроме того, почти невозможно однозначно оценить и последствия действий. Согласия можно достичь только в отношении маленьких шагов и улучшений. Поэтому решающие политические изменения, даже если они кажутся очень нужными, остаются вне обсуждения. Участники поиска решения ищут только такие цели и средства, которые находятся в знакомой области. Модификация существующего положения осуществляется малыми шагами. Нет окончательного решения, а только постоянные новые корректировки. Фазы процесса включают:

• формулировку исходной проблемы
• попытки решения проблемы
• исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы.

В принципе, процесс идет методом проб и ошибок с обратной связью.
Конкретным примером применения такой модели могут служить многолетние переговоры между СССР и США по проблеме ограничения стратегических наступательных вооружений.

Модель принятия решений В. Врума . Виктор Врум (V. Vroom) – современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук. лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Преподавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессором менеджмента Уэльского университета. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», 1960: «Лидерство и принятие решений», 1973 (совместно с П. Йеттоном); «Новое лидерство: участие в управлении организацией», 1988 (совместно с А. Яго).

Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. На основе этих исследований он формулирует возможные стили принятия решений руководителем, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой. Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и оценивается с учетом таких факторов, как качество решения, одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, а также время, требуемое на принятие решения. На основе этих выводов В. Врум предложил нормативную модель принятия решений, которая предписывает руководителю выбор определенного стиля в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель принятия решений В. Врума позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

Модель представляет дерево решений.В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

1. требования к качеству принятия решения (ТК)
2. требования к приверженности подчиненных (ТП)
3. информированность руководителя (ИР)
4. структура задачи (СЗ)
5. вероятность поддержки подчиненных (ВП)
6. согласованность целей организации и ее членов (СЦ)
7. конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Каждый из этих факторов влияет на конкретный стиль принятия решения. Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

1. авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
2. авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
3. консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
4. консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
5. групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Степень участия подчиненных зависит не столько от личности руководителя, сколько от характера ситуации.

Эти пять стилей представляют цепочку, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Дописывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации.

Модель принятия решений В. Врума, которая отображена на рисунке, является наиболее валидной моделью руководства в настоящее время.

Модель организации М. Круазье (конфликтная модель) . Мишель Круазье (М. Crozier)– известный французский социолог, директор центра социологии организаций в Париже. Он в течение долгого времени занимался исследованием внутриорганизационных процессов и взаимодействия основных участников организации. Так как большинство современных организаций представляет собой рациональную бюрократию, внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.

Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Под этим понимается стремление игроков сохранить свободу собственных действий и решений. Причем сила игроков и, следовательно, их шансы одержать победу в подобной игре зависят от того, насколько они контролируют основные источники неопределенности внутри организации. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в принятии решений и поддерживать баланс власти в организации. Регламентация неопределенности устраняет силу тех, кто ее контролирует.

Конфликтная модель решений исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение, и прежде всего со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения лица, принимающего решения, стресс должен быть на среднем уровне. При очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, а при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого. Лицо, принимающее решение, осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы:

• возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если нет, то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание;
• возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если нет, то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение;
• реалистично ли надеяться найти лучшее решение? Если нет, то целесообразно переложить ответственность за решение на других (defensive avoidance);
• есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать? Если нет, то возникает экстремальная стрессовая ситуация (hypervigilance), которая ведет к ближайшему приемлемому решению.

Оптимальный результат получается, когда на все приведенные вопросы следует ответ «да», т.е. имеет место средний стресс (vigilance). В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию.

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

В-третьих, подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. И в-четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

1. Перенос решения на завтра, (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

· надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто то другой;

· у менеджера нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деде хочет добиться.

Должен сказать, что у откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

· письменная формулировка ближайших задач;

· обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

· установление жестких сроков решения проблемы;

· разделение задачи на части и их поэтапное решение. Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего "напрягает" и преодолеть его. Для этого сделать следующее.

· спросить у себя "Каков должен быть мой первый шаг?". В этом ответе заключается "энергия движения".

· представить (ярко, в деталях) что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

· вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, что не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 процентов, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

3. Стремление все сделать сразу.

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в.ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому.

Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: "Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива". Менеджер, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных -лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия.

Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избежания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других.

Поиск "козла отпущения" дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать "козла отпущения".

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом. Действительно, есть. Но об этом – чуть ниже.

Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным менеджером совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление, напомню, есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации. Развитие людей, развитие своей организации, фирмы, предприятия невозможно, если менеджер не развивает и не совершенствует себя.

Программа саморазвития и ее выполнение - одна из важнейших личных и профессиональных целей менеджера. Из каких основных компонентов, направлений может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие аспекты:

развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;

развитие профессиональных умений, совершенствование управленческих действий;

развитие коммуникативных умений и навыков.

Говоря о развитии собственных личностных качеств, я имею в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть собственные недостатки. Правда, далеко не все осознают собственные недостатки, пытаясь искать причины своих неудач в других людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. И, тем не менее, профессиональные менеджеры, эффективные управленцы - это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вырабатывание в себе соответствующих личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и преград, и преодоление их. Ведь прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить врага, противника. Это нелегко, и тем более нелегко если он, противник, находится в вас самом. Поэтому есть смысл более подробно остановиться на анализе этих личностных помех, субъективных преград на пути личностного роста.

Психолог Альберт Эллис выявил 11 представлений, существующих в сознании людей, весьма широко распространенных в умах и, тем не менее, совершенно нелепых. Человек, ориентирующий свое сознание и деятельность на эти представления, не только блокирует возможности для саморазвития, но и очень часто изводит себя ненужными, бесполезными переживаниями. Эти распространенные заблуждения можно назвать "блокирующими установками сознания". Прежде чем я перейду к их анализу, остановлюсь на одном важном обстоятельстве, а именно на том, как, каким образом можно от них избавиться. Здесь есть один универсальный совет: принимая какое-либо управленческое решение, проанализируйте, не стало ли оно результатом какого-то из этих представлений. Помните, что на основе ложных представлений едва ли возможно принятие верного решения. Итак…

Одиннадцать "блокирующих установок сознания"

1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это - общая установка и она может быть конкретизирована в виде следующих вариантов:

а) все должны уважать меня, потому что я - менеджер (начальник, директор, босс);

б) если я делаю что-то, то я должен быть уверен, что все это одобрят (если не все одобрят мои действия – значит, я делаю что-то не то или не так).

Эта установка сознания абсолютно неразумна. Судите сами: ожидать любви и одобрения - значит подвергаться беспокойству, огорчениям, особенно потому что кто-то не одобряет наших действий. Но ведь никто не может удовлетворять вкусам одновременно всех людей. То, что нравится одним, раздражает других. Кроме того, если человек целиком ориентирован на одобрение других людей, он вольно иди невольно начнет улавливать чувства других людей, попадая в зависимость от них. Из всех видов зависимости этот - наихудший, ведь чувства и эмоции переменчивы. Нет лучшего пути к потере самостоятельности, уверенности в себе, целостности и глубины, чем постоянное желание заслужить любовь окружающих. Лучше оставаться верным самому себе, стремясь к творчеству, продуктивной деятельности, раскрытию своих способностей. Если человек таков, то любовь или нелюбовь со стороны окружающих вряд ли будет его заботить. Но если, в силу индивидуальных особенностей, вы зависите от мнения других людей, то лучшим выходом для вас будет поиск людей, с которыми вас объединяли бы общие взгляды, убеждения, идеи. Лучше тратить время на общение с друзьями и единомышленниками, чем на бесплодные попытки угодить всем и каждому.

2. Человек должен быть прекрасным (идеальным) и добиваться успеха е любой области, быть безупречным во всех отношениях.

Распространенный вариант этого ложного убеждения может выглядеть так: если человек не добивается успеха - это не стоящий человек.

Очевидно, что быть совершенным, безупречным во всем сразу невозможно. Если это становится цепью человека, то он обречен на постоянные терзания по поводу своих неудач, настоящих прошлых и будущих. Человек загоняет себя в психологический тупик, ведь даже тогда когда он добивается успеха, и окружающие признают его талантливым (даже самым талантливым) в какой-то области, он постоянно беспокоится из-за того, что завтра, возможно, утратит это положение. Конечно, стремление к совершенству необходимо, но история показывает, что многие люди, находясь в плену завышенных требований к себе не добиваются того, чего хотели. Ведь в действительности мало кому удается достичь чего-то сверхъестественного, зато практически каждого человека постигали неудачи, промахи. Важно хорошо делать дело, усваивать уроки, которые дает нам жизнь, а остальное - приложится.

3. Существуют ошибочные поступки и каждый, кто их совершил, должен быть наказан. Как говорил один из советских наркомов: "У каждой, так называемой накладки есть имя, фамилия и отчество".

Конечно, ничего хорошего в ошибках (ваших подчиненных и ваших собственных) нет. Однако, совершенно ясно, что многое из того, что делают другие и что вам не нравится, вы не стали бы делать. Но верно и обратное. Нет никаких оснований считать их плохими людьми, заслуживающими лишь наказания. Простое наказание ничего не дает, а преследование таких людей вообще вредно. Гораздо полезнее исходить из "презумпции невиновности", из права на ошибку. Вспомните, что вы тоже ошибаетесь и посмотрите на ошибку подчиненного его глазами. Постарайтесь понять смысл его поведения и отнеситесь к этому терпимо. Вообще, на мой взгляд, ничто так не вдохновляет подчиненных как способность шефа взять ответственность за их ошибку на себя. Мне кажется, что каждый человек совершает в жизни ровно столько ошибок, сколько ему положено совершить. Ни больше ни меньше. Правда этот закон действует при одном условии - следует стараться совершить их как можно меньше.

4. Ужасно, когда у меня получается не так как хочется. Вариант этого убеждения - "Вечно у меня все не так!" или "Другим все дается легко, а мне...". Такого рода взгляды можно охарактеризовать как инфантилизм, то есть сохранение во взрослом возрасте некоторых детских представлений о мире. Это иллюзия, что мир и все, что в нем происходит, должен быть таким, чтобы нравиться нам. Ведь, в конце концов, он создан не для нашего удовольствия, не для того чтобы все и вся вращалось вокруг нас. Взрослый человек принимает как должное то, что мир, в котором он живет, все то, что его окружает, никогда точно не соответствует его желаниям. Ведь мы часто втолковываем детям, что невозможно иметь все, что хочется. Когда мы сталкиваемся с тем, что нам не нравится, не стоит воспринимать это как личное оскорбление. Единственное, что стоит сделать, это сказать себе: "Да это плохо, да это мне не нравится" и подумать, как изменить создавшееся положение, да и стоит ли его вообще менять.

Что же касается успехов других, убеждения о том, что им все легко дается, то здесь следует иметь в виду следующее обстоятельство: когда мы видим успехи других, мы, прежде всего, обращаем внимание на результат. Усилия, направленные на его достижение остаются скрытыми от нас. Отсюда иллюзия, что результат достигнут легко. Без усилий можно выиграть в лотерею, но победить нельзя. Вместо того, чтобы мучится и переживать по поводу успехов других, лучше обратить свои усилия на достижения успеха собственного. Важно помнить, что в нашем мире больше сдавшихся, чем побежденных. Не сдавайтесь, и победить вас будет невозможно.

5. Человек расстраивается из-за внешних событий и обстоятельств, на которые не может повлиять.

Отсюда вытекает убеждение, что причины наших волнений, переживаний, негативных эмоций лежат вне нас, в объективном мире, который от нас не зависит. В действительности же в абсолютном большинстве случаев люди расстраиваются не из-за каких-то обстоятельств, а из-за того, как они интерпретируют их для себя.

Строго говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения. А, во-вторых, событие может оказаться не таким страшным, как это представляется. Простой пример пояснит, что я имею в виду. Представьте, что вы потеряли кошелек. Конечно, это может заставить вас нервничать. Но сколько бы вы не расстраивались, кошелек к вам не вернется, а нервы будут потрачены зря. Слишком сильно переживая по этому поводу, человек только преувеличивает последствия этой потери, нанося вред самому себе. Кроме того, эта потеря не является невосполнимой. Человек, потерявший близких, вряд ли будет переживать по поводу геморроя. Как мы реагируем, когда кошелек теряет один из наших друзей? "Мне бы твои проблемы" иди "Пусть это будет самой большой твоей потерей". Эту истину не следует забывать, когда неприятности случаются не с вашими друзьями, а с вами,

6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовится к ней.

Спору нет, нужно быть готовым к неприятностям. Но беспокойство по поводу возможной неприятности - это не лучший способ борьбы с ней. Во-первых, нет никакого смысла беспокоиться и нервничать по поводу неприятности, которая еще не произошла. Своим беспокойством и волнением вы не избавите себя от нее. Более того, такие мысли и такое беспокойство не только не могут предотвратить неприятность, но могут способствовать ей, сделать ее из возможной вполне реальной. Во-вторых, часто бывает, что когда ожидаемая неприятность все-таки происходит, человек уже неспособен с ней справиться, ведь все его внутренние силы ушли на переживание в ее ожидании. Ну и, наконец, может случиться и так, что ожидаемая неприятность вообще не случится или случится, но не с такими последствиями, которые ожидались. А это означает, что силы и нервы потрачены зря.

Если же вы действительно хотите быть готовым к неприятности, то действуйте следующим образом. Во-первых, всегда можно снизить потенциальную опасность ситуации, предусмотрев правильный выход. "Надейся на лучшее, готовься к худшему". Это значит, что можно хотя бы перестать думать, что эта неприятность есть крах, конец всему. Это не так.

7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.

Под этой фразой подпишутся тысячи руководителей разного ранга. Избегание (переваливание) ответственности стало профессиональной болезнью многих. Удивительно, сколько порой приходится делать управленцу, сколько времени потратить на то, чтобы уйти от ответственности! Существует сотни уловок, позволяющих делать это чрезвычайно эффективно. Желание и стремление уходить от ответственности за решение вопросов, перекидывать решение на других и, крайнем случае откладывать решение на время - это лучший способ превращения управленца в обыкновенного чиновника. При этом неважно как будет называться его должность (пусть даже "главный специалист управления образования") - управленец в нем уже умер. Что же касается менеджеров-профессионалов, эффективных руководителей, ориентированных на дело, а не на сохранение своего кресла любой ценой (даже ценой развала дела), то они исходят из того, что устранение от трудностей и ответственности приводит к тому, что в будущем эти проблемы становятся вообще неразрешимыми. Лучше всего не прятаться, а предельно энергично взяться за их решение. Менеджер - профессионал никогда не откажется от возможности проявить свои способности. Решение проблемы укрепляет уверенность в своих силах, уважение к себе. Ну, а если проблему решить не удалось - что ж из этого урока тоже можно извлечь пользу. Счастливая жизнь это не отсутствие проблем, а успешное их решение.

8. В жизни всегда нужен кто-то, кто сильнее, могущественнее, на кого можно положиться.

Эту установку сознания, весьма распространенную, можно было бы назвать "принципом волосатой лапы". Варианты ее достаточно разнообразны, от: - я должен быть благодарен за добро, сделанное мне кем-то, кто сильнее и могущественнее меня, до - люди должны быть благодарны мне за то, что я для них сделал и ответить мне тем же. Что можно сказать по этому поводу?

Сейчас многим людям становится ясно, что "покровитель", каким бы сильным и могущественным он ни был, не возьмет решение ваших проблем, не примет ответственность за ваши управленческие ошибки, ведь тогда ему придется фактически работать за вас. Конечно, в покровительстве есть свои плюсы. Но есть и минусы, главный из которых - зависимость. Никто не бывает абсолютно независимым, скажете вы. Это верно, но только в том случае, если мы зависим от других людей ровно на столько, на сколько они зависят от нас. Люди нуждаются друг в друге. Но вся наша жизнь не может зависеть от одного человека. Иногда нам может казаться, что наша жизнь немыслима без кого-то, но это не так. Жизнь все равно продолжается, идет вперед и не важно есть ли с вами этот человек или нет. Если вы человек самостоятельный, цельный, способный, стремящийся к самовыражению, то неудачи, проблемы, даже потери "покровителя" не станут губительны. Что же касается чувства обязанности за то, что сделано для нас, то здесь следует помнить одно важное обстоятельство: если вы хотите кому-то помочь, сделайте это, ничего не ожидая взамен. Само чувство удовлетворения от того, что вы сделали то, что хотели, будет лучшей наградой. Если это станет вашим основным правилом, то вы сами можете не считать себя обязанным другим при подобных обстоятельствах. Чувство благодарности это очень важное чувство, с чего, как я думаю, начинается человеческая культура, но между чувством благодарности и ощущением зависимости - дистанция огромного размера.

9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом. Влияние прошлого невозможно преодолеть.

Несмотря на свою нелепость, это заблуждение стало устойчивым стереотипом сознания, некой "очевидностью" не нуждающейся в подтверждении. И, тем не менее, окружающая жизнь показывает нам многочисленные примеры, что возможно изменить даже то, что было сформировано еще в детстве. Ведь цель человека и цель жизни --личностный рост и развитие. Человек никогда не перестает изменятся и физиологически и психологически. Например, вы сейчас совсем не такие, какими были десять лет назад, даи условия вашей жизни тоже изменились. Творческие люди учатся на прошлом опыте и никогда не бывают чрезмерно привязанными к нему. Действительно, то что было уместно и даже необходимо в прошлом, может совершенно не годится в настоящем. Человек - существо способное изменить себя, свои взгляды, свое мировоззрение, свою жизнь и изменить радикально. Очень важно уметь преодолевать в себе негативное влияние некоторых обстоятельств прошлого, нужно строить себя. Однако в любой период жизни человек может начать строить себя заново.

10. То, что делают другие, для нас очень важно. Поэтому нужно приложить все усилия, чтобы они изменились в нужном направлении.

Спору нет, воспитание подчиненных есть одна из задач и функции руководителя. Однако, подходить решению этой задачи можно по-разному. Лучше исходить из того, что жизнь и поведение других людей - это их личное дело. Мы не можем влиять на них и изменять их сколько-нибудь существенно. А если это и происходит, то требует колоссального количества времени и сил. Стоит ли менеджеру тратить на это столь дорогое для него время? Кроме того, все попытки оказать влияние на поведение или образ жизни сотрудников вызывает противодействие и только ухудшает ситуацию. Гораздо полезнее и эффективнее во взаимоотношениях людьми исходить из принципа терпимости: "Я - это я, ты - это ты, я живу свою жизнь, ты - свою, давай дадим друг другу жить свои жизни". Кроме того, следует помнить, что очень часто мы, пытаясь понять поведение других людей, навязываем им мотивы и стремления, которых у них на самом деле нет. Короче говоря, очень часто человек, чье поведение вы оцениваете, не имеет в виду ничего того, что вы придумываете.

Что же касается помощи (и по жизни и по работе), то следует исходить из того, что если кто-то просит помойки, ее надо оказать. Но мы не вправе навязывать свою помощь тому, кто в ней не нуждается. В отношениях с людьми важно понимать, что у людей бывают недостатки, с которыми приходится мириться.

11. Каждая проблема имеет единственно правильное решение. Его необходимо найти - в этом главная задача.

На самом деле абсолютное большинство проблем имеет много решений (больше двух), так что редко существует одно, абсолютно правильное решение. Каждое из возможных решений имеет свои достоинства и недостатки. Какое-то решение имеет стратегические достоинства и тактические недостатки и наоборот. Нам остается только выбрать одну из альтернатив и действовать.

В заключении подчеркну еще раз: блокирующие установки сознания мешают ясно и точно оценивать ситуации, а значит эффективно управлять. Работа по преодолению стереотипов сознания - дело не одного дня. Но избавляясь от ложных представлений, человек должен получать что-то взамен. А взамен я хотел бы предложить вам для обдумывания несколько позиций, которые, вслед за Л.П. Гримаком и Р.Л. Кричевским я назову принципами мудрого отношения к профессии.

Эти принципы сформулированы исследователями в области психологии управления - теоретиками и практиками. Главное в них то, что они вполне реализуемы в повседневной жизни.

1. Уметь отличать главное от второстепенного.

Этот, достаточно ясный, принцип может быть реализован как в в отношении к делу, так и во взаимодействии с людьми. Во-первых, он ориентирует нас на нахождение какой-то основной, доминирующей линии жизни или жизненной цели, предостерегает от погони за многими сиюминутными случайными целями. Очень часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит вся жизнь. "Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц" - говорил Г.Селье. Во-вторых, этот принцип можно и нужно использовать при построении отношений с другими людьми. Часто бывает, что за какими-то внешними второстепенными деталями (особенно теми, которые нам не нравятся и нас раздражают) мы упускаем главное в человеке. А главное, т.е. достойное в нем то, что действительно является его сутью и решающим образом определяет его поступки, есть всегда. Нужно обладать своеобразным "внутренним взором", "глазами сердца", чтобы избежать ошибки, когда в основании нашей оценки кого-то другого кладется что-то второстепенное для него, вызванное каким-то минутным порывом и бросающееся в глаза. Вырабатывание в себе такого "внутреннего умственного взора" (вспомните принцип неокончательности оценки!) дело непростое. Но выработать его можно - здесь важно не поддаться желанию и соблазну принять видимое, явное за существенное, которое не всегда бросается в глаза.

2. Знать меру воздействия на события.

Этот принцип, так же как и предыдущий, может быть рассмотрен с двух точек зрения. Во-первых, он призывает нас к реалистичности в оценке собственных возможностей. "С какой бы жизненной ситуацией вы не столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться" (Г. Селье). С другой стороны, следует помнить, что недооценка собственных возможностей по принципу: "Я человек маленький, это от меня не зависит", зачастую блокирует реально имеющиеся возможности действовать. Если вы решили сражаться и это того стоит, то прежде чем говорить что от вас что-то не зависит, сделайте все, что от вас зависит. Очень часто это решает исход дела, хотя, повторяю, действие не всегда лучше бездействия. Впрочем, не зря говорят, что сильный человек сомневается до того, как принял решение, а слабый - после.

3. Умение подходить к проблеме с разных сторон.

Во многих случаях одно и тоже событие, явление или проблема приобретают разные значения в зависимости от того, с какой позиции о них судят и их оценивают. Например, жизненная неудача одними воспринимается как катастрофа, крах, другими - как временное явление, как необходимая передышка для новой борьбы, для новых побед. Или, например, барьеры в создании вертикальной карьеры многими воспринимаются как потеря перспективы, однако это не так. Ведь существует еще так называемая, "горизонтальная карьера", т.е. рост профессионального мастерства менеджера, а если есть мастерство, то должность приложится. Так что односторонность в оценках и позициях вредна. Человек всегда и при всех обстоятельствах может, способен взглянуть поэтому на многие вещи, проблемы, реально оценив различные стороны и аспекты предмета своих размышлений. И это не означает потерю собственной позиции. Любая позиция личности только выигрывает от всестороннего анализа того, что составляет его основу.

4. Готовность к любым неожиданным событиям.

Неожиданные, зачастую весьма неприятные, события время от времени происходят. Никто не застрахован от неожиданностей. Однако парадокс заключается в том, что эти вполне естественные события остаются непрогнозируемыми, и порой их невозможно предсказать, предвидеть. И поэтому, дога того, чтобы они не выводили человека из равновесия, следует быть готовым к ним. Можно сказать и так: мы не знаем что готовит нам судьба, но должны быть готовы к превратностям судьбы. Настраивая себя на возможные и, тем более, на непредвиденные повороты событий мы, тем самым, проявляем гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от однозначных, односторонних суждений, иллюзий, а порой готовимся к малоприятным новостям. Д.Карнеги говорил по этому поводу следующее: "Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней". Перефразируя это высказывание можно заметить: "Вместо того, чтобы расстраиваться из-за неудачи - будьте готовы к ним".

5. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего.

Говорят, что на ошибках учатся. Это верно, но только отчасти. По наблюдениям исследователей, многие менеджеры вообще не извлекают уроков из собственных ошибок, возлагая всю вину за прошедшее на судьбу. Идеальный вариант для менеджера-профессионала это анализ ошибок других, но это только идеальный вариант. Конечно, негативный опыт - хороший учитель. "Слабый" управленец расстраивается из-за ошибки, "сильный" извлекает уроки. Однако, существует и другая сторона медали, а именно опыт положительный. "Слабый управленец" радуется успеху, сильный - кроме радости еще и анализирует условия, обстоятельства, действия, которые привели его к успеху. Жизнь - хороший учитель, она преподносит нам уроки и от нас зависит, станем ли мы хорошими учениками.

Обобщая представленные выше принципы мудрого отношения к жизни и профессии, можно сказать следующее: жизнь испытывает пас и одни ломаются, другие - закаляются в этих испытаниях, максимально используя "подарки судьбы" и извлекая уроки из ошибок. Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, следует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы - обстоятельствами. Современный управленец - это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации.

Самоактуализация - это именно то, что составляет ядро, основу любого действия менеджера - профессионала. Я думаю, что современный менеджмент, его человеческое измерение, невозможен без самоактуализирующихся людей. Поэтому в завершении лекции я хотел бы остановиться на краткой характеристике основных черт самоактуализации, с тем, чтобы вы могли увидеть собственные слабые места и начать работу над их устранением.

Итак, самоактуализация - это полное использование и реализация способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности полностью реализуют все, на что они способны, они развиваются до уровня полностью адекватного их возможностям. Возможно ли это? Предела развитию, конечно, нет, Самоактуализация это не результат, а процесс.

Итак, вот список наиболее важных черт самоактуализирующихся людей.

1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней.

Обратите внимание - А. Маслоу говорит не о правильном или неправильном восприятии реальности, но об эффективном. Почему? Потому что восприятие реальности всегда субъективно и в этом смысле всегда неправильно, не точно, не полно. Эту неправильность, неточность невозможно преодолеть, но эффективное восприятие есть такое восприятие, которое позволяет в любой ситуации увидеть возможность ее изменения или возможность управления ею. Что такое эффективные отношения с реальностью? Вот что пишет А. Маслоу "Было обнаружено, что самоактуализирующиеся личности много лучше другихотличают свежее, конкретное, непосредственное, индивидуальное в каждой жизненной ситуации от общего, абстрактного, стереотипного. Поэтому они способны жить в реальном мире, а не той искусственной массе понятий, абстракций, убеждений, стереотипов, которую большинство людей принимают за реальность. Именно поэтому они намного более способны воспринимать сам объект, а не собственные желания, надежды, страхи и тревоги по поводу этого объекта, явления пли события".

Нетрудно заметить, что обсуждаемая здесь черта самоактуализации во многом совпадает с тем, о чем мы говорили выше, когда рассматривали "блокирующие" стереотипы сознания.

Продолжим анализ этой черты и вновь обратимся к А. Маслоу. "Самоактуализирующиеся личности не боятся неизвестного, но принимают его. Часто неизвестное даже более притягательно для них чем известное. Они не только терпят не определенное, не конструктивное - они стремятся к нему, они не отвергают незнакомое, не бегут от него, когда общая объективная ситуация требует этого, они могут хорошо себя чувствовать в неупорядоченном, анархическом, хаотическом, сомнительном. Колебания сомнения, неопределенность, которые для большинства кажутся опасной угрозой, для этих людей являются приятно стимулирующим вызовом."

2. Принятие себя, других и мира.

По мнению А. Маслоу, многие личностные качества могут быть понятны как проявления или производные единого фундаментального отношения к миру - наличия или отсутствия чувства вины, стыда и тревоги. Многие люди в каждом своем проявлении одержимы этими чувствами, они беспрестанно ощущают свою вину, ответственность за слишком большое число дел, испытывают тревогу за многие не имеющие к ним отношения ситуации. Самоактуализирующиеся же люди принимают собственную человеческую природу, других людей и мир такими какие они есть, с достоинствами и недостатками. Они принимают слабости и пороки, зло и грех человеческой натуры с тем же чувством, с каким мы принимаем явления природы. Никто не жалуется на воду за то, что она мокрая, а на небо за то, что оно голубое илисерое. Это, конечно, не означает, что такие люди безразличны к недостаткам или удовлетворены собой, самодовольны. Вовсе нет, они просто не испытывают излишнего беспокойства и тревоги по поводу этих недостатков. "Поскольку они способны уживаться даже с собственными недостатками, в конце концов они воспринимаются уже не как недостатки, а просто как нейтральные свойства личности." - пишет А. Маслоу. Что дает личности способность спокойно, без тревоги и беспокойства, принимать себя, других и мир? Это, во-первых, освобождает их от необходимости защитных реакций, масок, поз и т.д., то есть помогает сохранить себя. Во-вторых, это избавляет от многих "искусственных" поведенческих штампов (хитрость, лицемерие, стремление произвести впечатление и т.д.), изнуряющих личность. В этом случае я всегда вспоминаю фразу из песни Стинга: "Be yourself - no matter what they say..."

3. Спонтанность, простота и естественность.

Поведение самоактуализирующихся людей отличается простотой и натуральностью, отсутствием искусственности, желания произвести эффект. Это, однако, не означает, что их поведение неконвенционально (т.е. они не следуют существующим правилам и условностям). Отлично понимая, что их нестандартное поведение может привести в замешательство или даже шокировать других людей и люди могут не понять иди не принять их, самоактуализирующиеся люди, не желая этого и не стремясь бороться по пустякам, проходят через ритуалы условностей с добрым юмором и максимальным изяществом. Конвенциональность, следование "правилам игры" - этоодежда, которая легко может быть сброшена: самоактуализирующаяся -личность, уступая по пустякам, никогда не позволит принудить себя отказаться делать то, что она считает важным и основным. В такие моменты проявляется ее внутренняя неконвенциальность как результат их собственного осознанного выбора.

4. Проблемная центрация.

Этот тип личности характеризуется тем, что сфокусирован на проблемах, внешних по отношению к себе. Говоря психологических языком; они не эгоцентрированы, а проблемно центрированы. Они, не представляя проблемы для самого себя и не очень озабоченные собой, ориентированы па некоторую внешнюю цель. Они привыкли жить широкими интересами, и никогда не приближаются к деревьям настолько, чтобы не висеть леса. Разумеется, такое отношение к жизни имеет массу следствий - широкие горизонты видения проблем, учение смотреть поверх мелочей, не застревая на них - все это имеет огромное личностное и межличностное значение, доставляя мудрость и спокойствие, которые облегчают жизнь не только этим людям, но и всем тем, кто с ними связан. Среда других черт самоактуализирующихся людей выделяются:

Автономность (независимость суждений и оценок от мнения и "давления " окружающих);

Непосредственность оценок;

Демократичность:

Чувство юмора.

Таковы, вкратце, черты самоактуализирующихся личностей. Эти черты, при всей своей независимости и автономности, тем не менее, хорошо соотносятся, корреллируют со многим из того, что мы обсуждали раньше, говоря о личностных качествах руководителя и о блокирующих установках сознания, а так же о принципах творческого, мудрого отношения к жизни и профессии. В заключение подведем некоторые итоги.

Итак, работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие - важнейшая задача, работа над которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности. Эта работа осуществляется по следующим направлениям:

· развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению;

· развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каждом ее компоненте;

· развитие коммуникативных умений и навыков. Сейчас мы можем более подробно описать, что включает в себя первый компонент работы менеджера над собой, т.е. развитие личностных качеств.

Эта работа предполагает:

1. "Расширение" собственного сознания путем отказа от "блокирующих" стереотипов сознания, как первое необходимое условие личностного роста.

2. Овладение принципами рационального (мудрого) отношения к профессии и жизни и применение их на практике в той степени, в которой они соответствуют типу вашей личности.

3. Развитие в себе черт самоактуализующейся личности, ибо только такая личность способна помочь раскрыть, себя другим и управляя людьми, приводить их к успеху и самореализации.