Стадии развития группы. Формирование и развитие групп Формирование структуры стекольного завода
Тема 15. Группы в организации. Основные стадии формирования групп
1.Природа группы. Классификация групп. Причины создания. Стадии развития групп
2.Характеристики группы
3.Групповая сплоченность
4. Конформизм, его сущность и роль в управлении коллективом
1.Природа группы. Классификация групп. Причины создания. Стадии развития групп
Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг па друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.
Группы классифицируются по различным признакам
Классификация групп
|
Признак классификации |
Виды групп |
|
Размер группы |
Большие, малые |
|
Сфера совместной деятельности |
Управленческие, производственные |
|
Уровень развития |
Высокоразвитые, слаборазвитые |
|
Реальности существования |
Реальные, условные |
|
Степень формализации (принцип создания) |
Формальные, неформальные |
|
Цели новации |
Целевые (проектные), функциональные, по интересам, дружеские |
|
Период функционирования |
Постоянные, временные |
|
Характер вхождения индивида в группу |
Референтные, нереферентные (группы принадлежности) |
Большие группы - социальные общности людей, существующие в масштабах всею общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связен, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, нации, общественные организации, возрастные группы. Малые группы - немногочисленные но составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.
Формальные группы - группы, созданные но решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целен организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.
Неформальные группы - группы, создаваемые членам и организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.
Управленческие группы - группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах - совместное, коллективное принятие решении. И командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм.
Производственные группы - группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.
Целевые (проектные) группы - группы, созданные для достижении определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или си поручается работа над новым проектом.
Функциональные группы - группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции. Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские), - объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности.
Группы но интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.
Постоянные группы - группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают организации устойчивость.
Временные группы - группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач. Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы.
Высокоразвитые группы - группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д.
Слаборазвитые группы - группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся па начальном этапе своего существования, называют также диффузными.
Референтные группы - группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет, па которые ориентируется в своих интересах, симпатиях и антипатиях - их называют также эталонными. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.
Нереферентные группы (группы принадлежности) - группы, в которых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся.
Реальные группы - группы, фактически существующие в пространстве и времени и объединенные реальными отношениями. Условные группы - группы людей, условно объединенных для целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. и.
Причины создания групп.
Люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классические теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, сотрудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах. Согласно теории формирования групп Дж. Хоманса люди в процессе выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций - как положительных, так и отрицательных - по отношению друг к другу и к руководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их выполнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к совместной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия. Теория равновесия утверждает, что люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей. Теория обмена утверждает, что люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодействию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудничества превышает затраты. В качестве причин, по которым люди объединяются в группы, называют также возможность достижения целей и удовлетворение потребностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежности, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса.
Стадии развития групп
Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий.
1.Формирование - стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли).
2.Бурление - для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы. Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возникают различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если различия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются, либо открыто обсуждают противоречия. Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия.
3.Становление норм поведения (нормирование) в группе. Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям во взглядах и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.
4.Выполнение работы . Члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.
5.Расформирование . Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы. Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее деятельности.
Группа – относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.
Группы классифицируются по различным признакам (табл. 5.1.1).
Таблица 5.1.1 Классификация групп
Рассмотрим более подробно основные виды групп.
Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, нации, религиозные конфессии, общественные организации, возрастные группы.
Малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.
Формальные группы – группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.
Неформальные группы – группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.
Управленческие группы – группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах – совместное, коллективное принятие решений. И командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм.
Производственные группы – группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.
Целевые (проектные) группы – группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.
Функциональные группы – группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции.
Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские),– объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.
Постоянные группы – группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают организации устойчивость.
Временные группы – группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.
Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы.
Высокоразвитые группы – группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д.
Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными.
Референтные группы – группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет, на которые ориентируется в своих интересах, симпатиях и антипатиях – их называют также эталонными. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.
Нереферентные группы (группы принадлежности) – группы, в которых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся.
Реальные группы – группы, фактически существующие в пространстве и времени и объединенные реальными отношениями.
Условные группы – группы людей, условно объединенных для целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. п.
5.1.2. Причины создания групп
Люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классические теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, сотрудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах.
Согласно теории формирования групп Дж. Хоманса люди в процессе выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций – как положительных, так и отрицательных – по отношению друг к другу и круководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их выполнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к совместной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия.
Теория равновесия утверждает, что люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей.
Теория обмена утверждает, что люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодействию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудничества превышает затраты.
В качестве причин, по которым люди объединяются в группы, называют также возможность достижения целей и удовлетворение потребностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежности, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса (рис. 5.1.1).
Рис 5.1.1. Причины образования групп
5.1.3. Стадии развития групп
Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий (рис. 5.1.2). Формирование – стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли).
Рис. 5.1.2. Стадии формирования и развития групп
Бурление – для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы.
Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возникают различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если различия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются, либо открыто обсуждают противоречия.
Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия.
Становление норм поведения (нормирование) в группе. Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям во взглядах и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.
Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.
Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.
Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее деятельности.
5.2. Характеристики группы
Различают основные и ситуационные характеристики группы (рис. 5.2.1).
Рис. 5.2.1. Характеристики группы
Основные характеристики зависят от группы, определяются характером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотрудников. Они формируются в процессе развития группы.
Ситуационные характеристики зависят от условий функционирования групп, определяемых организацией. Они оказывают значительное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улучшению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.
5.2.1. Основные характеристики группы
Структура группы – это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе.
Структура группы может основываться не только на статусно-ролевых отношениях. В этом случае говорят о профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе.
Статус – положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус), а также положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус).
Роли. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли – определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой.
Роли могут быть:
предполагаемыми (ожидаемыми) – это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся работой;
воспринимаемыми – модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;
предписанными – фактическая модель поведения члена группы.
Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе складывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как правило, всеми ее членами.
Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей.
Люди исполняют неформальные роли группового поведения в соответствии со своими личностными способностями и внутренним призванием.
Так, американский исследователь Мередит Белбин выделяет следующие возможные роли членов группы: координатор, организатор, генератор идей, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идей, критик), командный игрок, исполнитель, финишер, специалист.
Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей.
М. Белбин считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы.
Исследования показали, что особенно высоких показателей добились группы, в которых были:
способный руководитель;
сильный генератор идей;
интеллектуал, стимулирующий генератора идей;
математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений.
Анализ подходов к пониманию ролевых функций в группе позволяет сделать ряд выводов.
1. Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе.
2. Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.
3. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения содержания работы.
Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.
Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.
Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее членов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.
Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации (табл. 5.2.1).
Группы могут иметь разнообразные нормы.
1. Нормы деятельности: отношение к работе в позднее время, ксверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины и т. п.
2. Нормы, регламентирующие форму одежды.
3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.
Лидерство – способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации (см. гл. 6).
Таблица 5.2.1
Примеры позитивных и негативных норм в организациях
В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы.
В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.
Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы кучастию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей группы.
Групповые процессы – процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.
Конфликтность – различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.
5.2.2. Ситуационные характеристики группы
Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.
Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:
наличие постоянного места или территории;
личное пространство, в котором находится только данный человек;
взаимное расположение рабочих мест.
Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.
Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.
5.2.3. Групповая сплоченность
Групповая сплоченность – одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.
Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность деятельности организации.
На групповую сплоченность оказывают влияние различные факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить (табл. 5.2.2).
Таблица 5.2.2
Факторы, влияющие на групповую сплоченность
5.3. Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации
5.3.1. Формальные группы
Если формальная организация представляет собой скелет компании, то неформальная – ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон).
В каждой организации существуют формальные группы. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.
Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.
Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа – руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу.
Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) – другой пример командной группы.
Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.
Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.
Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп– это групповое принятие решений. Пример комитета – совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.
5.3.2. Неформальные группы
Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.
Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в таблице 5.3.1.
Таблица 5.3.1
Различия между формальной и неформальной группой
Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).
Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.
Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.
Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.
Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.
Потенциальные достоинства неформальной группы
Делает более эффективной организацию в целом.
Облегчает управленческую нагрузку на менеджмент.
Помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера.
Улучшает коммуникации.
Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов.
Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп.
Побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию.
Способствует сотрудничеству и кооперации
Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы
Способствует появлению нежелательных слухов.
Создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок.
Затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы.
Может инициировать конфликты:
– ролевые;
– между индивидами;
– между группами;
– между индивидом и группой.
Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников.
Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.
Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.
Определите принятые в них установки и нормы поведения.
Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь отрицательные.
Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.
Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.
Старайтесь как можно быстрее выдввать необходимую достоверную информацию.
Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личных счетов.
Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушеной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.
5.4. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе
5.4.1. Преимущества работы в группе
Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.
Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей – тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма).
Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег.
Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:
обеспечения комплексного подхода в результате привлечения кработе в группе специалистов различных областей;
повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;
коллективного опыта и большей информированности членов группы;
высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.
Наконец, использование групповых форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.
Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:
обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;
более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;
формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.
Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в достижении групповых и общеорганизационных целей. Менеджеры должны быть предельно внимательны по отношению к потенциальным опасностям.
5.4.2. Основные потенциальные недостатки работы в группе
Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.
Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.
Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.
Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д.
Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.
Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту – уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.
С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что:
распределение работы в группе осуществляется несправедливо;
коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.
Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.
Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.
Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как:
сложность введения в группу новых людей;
группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;
никакая группа не может существовать вечно.
Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.
Групповое единомыслие – давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить кконсенсусу.
Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис , он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:
Иллюзия неуязвимости – вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам.
Иллюзия морали – оправдание решения высшими групповыми ценностями.
Рационализация – абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.
Негативное отношение к «чужакам» – отрицательное отношение коппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.
Самоцензура – подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.
Прямое давление – резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.
Фильтрация мнений – игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.
Иллюзия единодушия – обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.
Причинами группового единомыслия могут быть:
неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;
стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;
присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.
Предупреждение группового единомыслия
1.Создайте условия для свободного высказывания различных точек зрения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
2. Поощряйте групповые дискуссии, дебаты, конфликты в процессе принятия решений.
3. Спокойно выслушивайте различные точки зрения и критику.
4. Предоставляйте возможность высказывать свое мнение каждому желающему.
Б.Разделяйте во времени процессы генерирования идей и их оценок.
6. Предоставляйте возможность подчиненным высказать свое мнение первым и лишь затем высказывайте свое.
7. Назначайте одного из членов группы на роль «адвоката дьявола» .
8. Привлекайте к участию в работе группы независимо настроенных людей, не являющихся ее формальными членами.
5.5. Команды в современных организациях
5.5.1. Рабочая группа и команда: сходство и различие
Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление внимания к системе комплексного управления качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого создаются при совместной групповой работе (см. в подразделе 5.4.1).
Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, показывает, что основную роль в них играют не личности, а группы .
Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций.
Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.
Превращение группы в команду происходит, когда:
все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;
принадлежность к команде считается престижным состоянием;
цели команды постоянно реализуются.
Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. Основные различия между рабочей группой и командой представлены в табл. 5.5.1.
5.5.2. Модель развития команды
Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом . В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.
1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.
Таблица 5.5.1
Различия между рабочей группой и командой
2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.
5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.
Кривая командных результатов, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом, представлена на рис. 5.5.2.
Рис. 5.5.2. Кривая командных результатов
Командная деятельность должна строиться на следующих принципах :
отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
осознание всеми участниками команды новых прав;
постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.
5.5.3 Самоуправляемая команда
В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды.
Самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.
Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.
Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.
Самоуправляемая команда самостоятельно:
планирует свою работу;
организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрико-мандном, так и межкомандном уровнях;
мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
принимает на работу новых сотрудников;
обучает своих сотрудников смежным профессиям;
выявляет и разрешает потенциальные и реальные продлемы, которые мешают ее деятельности;
поддерживает инициативу каждого сотрудника – члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;
задает стандарты качества;
несет коллетивную ответственность за полученные результаты работы.
Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.
В табл. 5.5.2. показаны преимущества и недостатки самоуправляемых команд.
Таблица 5.5.2
Преимущества и недостатки самоуправляемых команд
5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)
В условиях постоянно меняющейся внешней среды одним из самых важных факторов успеха любой организации служит наличие эффективной управленческой команды. Некоторые собственники и руководители пытаются сосредоточить управление в собственных руках. Однако в большинстве случаев это становится невозможным и неэффективным. Стабильное функционирование и развитие организации не должно зависеть от возможностей, способностей и здоровья одного человека. И это осознает сегодня большинство руководителей организаций как за рубежом, так и в России.
Интересный опыт
Мнение российских менеджеров
Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний – участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, президента и генерального директора считают умение формировать управление-скую команду.
По их мнению, данная ситуация не изменится в ближайшие 3 года. Через 3 года указанное качество также будет важно, но оно переместится с 1-го на 3-е место. Руководители уверены, что управленческие команды будут к тому времени в основном сформированы.
Как показывает практика процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:
нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;
недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;
сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений. В этих условиях руководитель должен:
осознавать, что формирование команды – всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов – это вершина управленческого мастерства;
прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании.
Решить для себя, что ему важно прежде всего – дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя
ответственность (что характерно для самой демократичной модели – самоорганизующейся);
если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы;
наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;
совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;
формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;
наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.
Интересный опыт
Мнение российских менеджеров
На вопрос «В чем главная опасность ухода команды из компании?» 138 руководителей и менеджеров по персоналу в России ответили так:
31,9 % – потеря времени и денег при подборе новых сотрудников;
21,7 % – ослабление участка работы;
14,5 % – потеря компанией репутации;
14,5% – увод клиентов;
8,7 % – разглашение коммерческой информации;
7,2 % – дурной пример для остальных сотрудников;
1,5 % – ничего страшного в этом нет.
Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 месяцев . И если к концу этого срока совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании.
Массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие происходят постоянно. Причем это распространенное явление во всех сферах бизнеса. Случаи перехода целых команд обычно бывают в бизнес-блоках, в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже. Безусловный лидер среди «перебежчиков» – финансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Групповые переходы характерны и для IT-бизнеса, не менее активно мигрируют команды журналистов и специалисты в области PR. С обострением конкурентной борьбы розничные сети тоже переманивают сотрудников целыми отделами. Много людей теряют и консалтинговые фирмы.
Причины ухода команд из компании .
Возможности команды не соответствуют интересам фирмы.
Команда перерастает компанию.
Смена владельца бизнеса.
Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании.
Команда создает собственный бизнес.
Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможностями, карьерным ростом и увеличением доходов.
5.6. Условия и факторы эффективности групповой работы
5.6.1. Критерии эффективности групповой работы
Эффективность групповой деятельности является важной составляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими критериями ее могут служить:
достижение целей, стоящих перед группой;
удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации;
индивидуальное развитие членов группы. Работая в группе, в коллективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повышают свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, кповышению эффективности работы и группы, и организации в целом.
В эффективной команде:
все ее члены уверены в успехе своей компании;
все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.;
распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов;
все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий;
работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде;
происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды;
оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды;
развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов.
5.6.2. Условия деятельности организации
Эффективность групповой деятельности зависит от ряда факторов (рис. 5.6.1).
На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.
Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой.
Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.
Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.
Рис. 5.6.1. Модель эффективного функционирования группы
5.6.3. Поддерживающее окружение
Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.
Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.
Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.
Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем (см. в подразделе 5.4.2).
Повышению эффективности деятельности групп способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.
Важнейшим условием эффективной работы групп является предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций.
Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе способствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.
5.6.4. Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу
Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие – меньше.
Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.
По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:
понимание общей цели, задачи компании, подразделения;
желание работать вместе для достижения общей цели;
отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;
способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;
готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;
стремление к позитивному общению с коллегами.
Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как:
профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;
навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;
навыки аналитической работы, продумывания процесса;
навыки межличностного общения.
Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы – как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.
Сплоченность и эффективность групповой работы – это две взаимосвязанные категории (см. в подразделе 5.6.1).
У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Результаты деятельности в таких группах значительно выше, чем в несплоченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с целями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потенциальным недостатком высокой степени сплоченности группы является групповое единомыслие (см. в подразделе 5.4.2).
С другой стороны, если группа работает согласованно, результативно, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою очередь повышает сплоченность группы.
5.7. Управление межгрупповыми конфликтами
В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, которые могут перерасти в конфликт.
Конфликты в жизни отдельных людей, групп и организаций в целом играют значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Однако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд на конфликты в организации состоит в том, что конфликт объективно необходим организации; является неотъемлемой частью процесса изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Рассмотрим более подробно, чем же полезен или вреден может быть конфликт при межгрупповом взаимодействии.
5.7.1. Особенности и причины межгрупповых конфликтов
Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и которые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конфликтология», выпущенном профессором кафедры теории организации и управления Громовой О. Н. В данном же разделе остановимся более подробно именно на межгрупповых конфликтах, особенности которых вытекают из специфики межгруппового взаимодействия.
Межгрупповые конфликты – столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности. Однако эта сплоченность может существенно снизиться после прекращения конфликта.
Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. За счет чего это может произойти? В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо доказать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативности (см. врезку «Интересный опыт» на с. 200). Благодаря внутригруп-повым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень.
Интересный опыт
Пример управляемого межгруппового конфликта
000 «НТС Градиент» – современная дистрибьюторская компания по продажам декоративной косметики, парфюмерии, бытовой химии. Входит в тройку российских операторов данного сегмента рынка с 1991 г.
Цели компании состоят в удовлетворении возрастающих потребностей клиентов на новом качественном уровне, расширении сферы деятельности компании.
Компания построена по принципу бизнес-единиц, что позволяет обеспечить гибкость и мобильность при управлении. В московском регионе созданы три подразделения: Cash amp;Carry, дистрибуция, отдел по работе с ключевыми клиентами. Cash amp;Carry занимается розничной продажей товаров по оптовым ценам, дистрибуция работает с компаниями – дистрибьюторами товаров этой фирмы, т.е. эти два подразделения работают в одном секторе рынка. Поскольку приоритетными становятся те подразделения, которые приносят больше прибыли, то существует постоянная конкуренция между подразделениями, иногда достаточно жесткая, переходящая в конфликтные столкновения как между руководителями этих подразделений, так и между отдельными сотрудниками. Заработная плата работника напрямую связана с объемом заказа, поэтому конкуренция распространяется и на торговых представителей. Подразделения переманивают клиентов друг у друга, постоянно работая над новыми предложениями для клиентов, увеличивая поступления прибыли для всей организации.
Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоянную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда приводит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами. В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психологический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров.
Интересный опыт
Весной 1999 г. компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) стала разрабатывать перспективные планы своего развития за пределами России, как в СНГ, так и в странах дальнего зарубежья. После изучения рынка Центральной Азии (Казахстана, Киргизии и Узбекистана), инвестиционного климата в этих республиках, руководство компании пришло к выводу, что именно Кыргызтан их устраивает больше всего. В республике – политическая стабильность, неплохой экономический уровень, а перспективы развития агропромышленного комплекса в целом совпадали и с направлениями деятельности компании. Специалисты ВБД посетили заводы, изучили ситуацию на молочном рынке, на молокоперерабатывающих предприятиях и сельхозпредприятиях. Из всего списка молочных предприятий был выделен завод «Биш-кексут» как наиболее развивающийся, сумевший сохранить свои позиции в период кризиса. Руководство АО «Бишкексут» посетило Москву, познакомилось с деятельностью «Лианозовского молочного комбината», начались переговоры. Было просчитано несколько вариантов вхождения ВБД в капитал АО. ВБД был заинтересован в приобретении контрольного пакета акций АО.
Рынок киргизской молочной промышленности достаточно болезненно отреагировал на возможную потерю самостоятельности АО «Бишкексут» и появление такого сильного конкурента, как ВБД. Через некоторое время в переговорах наступила пауза и даже создалась конфликтная ситуация. В периодической печати стали появляться публикации о том, что обещанные инвестиции в размере 3-5 млн долл. так и останутся обещанными, да и такая сумма позволяет приобрести лишь одну линию по производству соков. Кроме того, не все направления деятельности у покупаемых предприятий соответствуют профилю ВБД. В результате цены акций АО «Бишкек-сут» резко подскочили.
Потребовались серьезные переговоры заинтересованных сторон (ВБД и АО) при участии членов правительства, чтобы сделка состоялась. Таким образом, вхождение ВБД в международное сообщество не обошлось без конфликтного противостояния. Для выхода из создавшейся ситуации был применен наиболее действенный метод управления конфликтами – переговоры, что позволило впоследствии преодолеть противоречия и начать успешное сотрудничество.
Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо – дисфункциональный конфликт, т. е. препятствующий нормальному функционированию организации.
5.7.2. Причины межгрупповых конфликтов
Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т. е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий (рис. 5.7.1.).
Рис. 5.7.1. Причины межгрупповых конфликтов
Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет на возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой. Рассмотрим пример.
На фабрике по поизводству мебели сложилась конфликтная ситуация между торговыми представителями и дизайнерами производственного отдела. Торговые представители, которые работают в крупных мебльных магазинах и общаются с покупателями непосредственно, столкнулись с падением объема продаж продукции из-за недовольства покупателей расцветкой используемых тканей и комплектацией поставляемой мебели. Представители производственного отдела считают, что они выпскают качественную мебель, используя труд профессиональных дизайнеров, а торговые представители просто не умеют работать, и это по их вине происходит снижение объема продаж.
Возникшая конфликтная ситуация выявила недостаточно проработанную систему взаимодействия между производственными и торговыми подразделениями, плохой учет пожеланий покупателей, что в целом привело к уменьшению объема продаж на фабрике, снижению прибыли.
Последовательная зависимость определяется производственной взаимозависимостью групп друг от друга. Завершение работы одной группы является началом работы другой группы. Пуловая зависимость вызывает меньше конфликтов, чем последовательная, в связи с тем, что меньше затрагивает интересы участников группового взаимодействия.
Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от коллективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельности организации, значимости вкладов каждой из групп. В некоторых случаях руководство организацией использует данное положение для увеличения отдачи от групп, т. е. формирует функциональные последствия конфликта (как, например, в компании «Градиент»).
Ограниченность ресурсов как причина межгрупповых конфликтов предполагает, что реализация целей одной группы при использовании одних и тех же ресурсов ущемляет возможности другой группы. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений – и на уровне отдельной личности, и группы. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада или вклада значимой для них группы, в связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (премия, заказы, договоры) может привести к неприятию предложенного распределения, ущемлению чьих-то интересов и, как следствие, к конфликту.
Причиной межгрупповых конфликтов могут выступать и различные временные горизонты, т. е. различное восприятие времени, необходимого для реализации целей каждой группой. Например, разработчики нового изделия в авиамоторном производстве мыслят категориями в 5-6 лет, которые им необходимы для создания нового изделия. Вместе с тем инженеры-производственники той же организации перспективу понимают в 1-2 года, не больше. При существовании таких различий во временных горизонтах проблемы и вопросы, критичные для одной группы, не признаются существенными для другой, что создает базу для возникновения конфликтной ситуации. Данное положение усиливается при последовательной зависимости между группами.
Несоответствие статуса как причина межгруппового конфликта предполагает, что группы с одним статусом в рамках организации могут негативно воспринимать участников других групп с меньшим, по их мнению, статусом. Проявление снобизма у работников статусных групп, высокомерия воспринимается другими как угроза их собственному положению. Например, в результате анализа рынка отдел маркетинга организации предлагает изменить процесс производства выпускаемого изделия. Производственный отдел может воспринять необходимость в таких изменениях как вызов и угрозу собственному статусу, так как инициатива исходила не от него, а от другого отдела (в данном случае – маркетинга). Конфликтная ситуация может обостриться поведением сотрудников этих отделов.
Неадекватное восприятие, т. е. различное восприятие одних и тех же событий разными группами в силу существующих норм, стереотипов может привести незначительные противоречия к конфликтному столкновению.
5.7.3. Управление межгрупповыми конфликтами
Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций.
Управление конфликтами – целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.
Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами (рис. 5.7.2).
Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.
Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков.
Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции.
Рис. 5.7.2. Методы управления конфликтами
Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы.
Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.
Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.
При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия.
Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.
Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.
Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.
Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры – набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников – представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в сяиле; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Переговоры (рис. 5.7.3) при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем
Рис. 5.7.3. Алгоритм решения конфликта методом переговоров
они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.
Объективная потребность личности в причастности к группе, общении может быть реализована лишь при групповом взаимодействии. Группа состоит из работников, поведение и результативность которых зависят от действий других. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, т. е. возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников. Существует несколько теорий формирования групп. Выделяют различные подходы к классификации групп. Характеристики группы включают ряд элементов: структуру, иерархический статус, роли, нормы, лидерство, сплоченность, конфликтность, размер, задачи и др. В своем развитии группы проходят несколько стадий: формирование, бурление, нормирование, выполнение работ, расформирование. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. Менеджер способен влиять на изменение установок и мотивации участников группового процесса для повышения результативности деятельности группы. Особое внимание следует уделить факторам, влияющим на функционирование формальных и неформальных групп, на особенности формирования различных видов групп, их влияние на поведение индивидов, статус члена группы, новые формы группового взаимодействия в виде самоуправляемых команд.
В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и функционирование принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций. Для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды (команды менеджеров). При функционировании групп достаточно часто возникают межгрупповые конфликты. Эти конфликты неизбежны в деятельности любой организации, они могут быть как позитивными, так и негативными, в зависимости от воздействия на достижение поставленных целей. Для снижения отрицательных последствий необходимо уметь правильно выявлять причины конфликтов, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния.
Критериями эффективности групповой деятельности выступают: достижение групповых целей, удовлетворенность членов группы своим трудом, индивидуальное развитие членов группы.
Как влиять на групповую сплоченность?
Для поощрения сплоченности группы и предотвращения межгрупповых конфликтов:
1) стимулировать поиск группами общих ценностей;
2) поощрять согласие с целями группы;
3) сделать группу меньше, изолировать деятельность каждой группы;
4) стимулировать соревнование с другими группами;
5) выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам.
Для уменьшения сплоченности групп:
1) сделать группу больше;
2) расформировать группу;
3) выдавать вознаграждение отдельным членам группы, а не всей группе;
4) поощрять несогласие с задачами группы;
5) не изолировать группу от остальной организации.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Почему возникает необходимость в создании групп?
2. Какими признаками обладает формальная группа?
3. Кто и зачем создает неформальные группы?
4. Какие группы есть в вашей организации? Приведите пример.
5. Какие отличительные признаки присущи малым группам?
6. Как проявляются межличностные отношения в группе?
7. Охарактеризуйте статус личности в группе, в организации, чем он определяется?
8. Кто и как формирует групповые нормы поведения? Приведите пример групповых норм в вашей организации.
9. Какие изменения в поведении индивида могут произойти под влиянием группы?
10. В чем может проявляться давление группы на личность? Приведите пример.
11. Какие ограничения препятствуют эффективной работе группы?
12. Что представляют собой условия появления эффекта синергии в группе?
13. Что такое групповое единомыслие и каковы его симптомы?
14. В чем вы видите различие между рабочими группами и командами? Назовите принципы построения команд.
15. Каковы характерные черты самоуправляемых команд?
16. Что является основной характеристикой межгруппового конфликта? Приведите пример такого конфликта.
17. Рассмотрите на примере вашей организации межгрупповой конфликт, его причины и функциональные (или дисфункциональные) последствия для группы.
18. Зачем необходимо управлять межгрупповыми конфликтами? Какие возможно применять методы?
Литература
1. Агеев В. С. Психология межгрупповых отношений. – М., 1983.
2. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение. – Махачкала, 1998.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб., 1999.
4. Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., ДоннеллиД.Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – М., 2000.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб., 2001.
6. Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. – М., 2001.
7. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. – М., 1999.
8. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. – М., 1999.
9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М., 1996.
10. Мескон и др. Основы менеджмента. – М., 1996.
11. Ньюстром Д. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.
12. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научн. ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О. Н. – М., 2002.
13. Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. – СПб., 1999.
14. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. – М., 1999.
15. Janis I. Groupthink: Psychological studies of policy decisions. – Boston, Mass.: Houghton-Mifflin, 1977.
16. KanzenbachJ. R., Smith D. K. The wisdom of teams. – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.
автор Фил Бартл Доктор Наук
Перевод Аралова Наркесс
Ссылка документов
Введение:
Советы, находящиеся здесь, должны выступать как дополнение к навыкам и опыту, которые вы обрели работая общественным руководителем. Подчеркиваемая здесь информация подталкивает к формированию групп, которые смогут осилить кредит для отдельных небольших предпринимателей.
Этот документ состоит из: (1) формирования групп, (2) управления группами, (3) тренинг групп и (4) собраний
1.Совместные собрания:
Этот раздел содержит советы и идеи по формированию групп для генерирования капитала.
Группы нужны для (a) организации и ведения действия, (б) рекламирования и подбадривания к инвестированию и сбережению, (в) тренинге работников для владения нужными навыками и (г) направление финансами индивидуальных микро-предприятий.
Что такое Группа
Группой называется сбор нескольких (минимум пяти) человек, которые собрались по собственной воле и с позитивным настроем кооперирования, основанных на взаимопомощи и понимании, правде и справедливости, работающих вместе с целью социальной и экономической прибыли. Например, это может быть группа женщин, зарегистрированных в Национальном Консульстве Женщин, Департамент Развития Общества Округа, традиционная переменная группа, или не формальная группа развития индивидуальностей в сообществе.
Зачем нужны группы:
Очень важно, чтобы популяция с низким заработком была достаточно мотивирована и поинформирована для различия превосходства работы в группе над индивидуальной работой. Работа в группе позволяет собрать все совместные усилия и увеличивает досягаемость до информации по тренингу в управлении, маркетинге и технологии.
Работой руководителя является мотивация и решительность.
Формирование Группы:
Основной причиной формирования группы является физическое взаимодействие, основанное на возникшей проблеме. Чем больше взаимодействие в группе, тем больше вероятность формирования группы. Взаимодействие позволяет открыть общие интересы, привычки и пристрастия, отношение и привязанность.
Существуют и другие факторы влияющие на взаимодействие в группе:
- Местонахождение: более высокая вероятность создания группы у людей, живущих в одном районе, чем у людей живущих в разных;
- Физическая привлекательность: более высокая вероятность создания группы у индивидуумов, которые притягивают друг друга внешностью, например молодые и энергичные, мальчики и девочки;
- Вознаграждения: удовлетворение экономических и социальных нужд; и
- Социальная поддержка: от коллег во время кризиса
Личное
отношение руководителя имеет непосредственное
влияние на успех группы.
Как
руководителю, вам нужно проявлять:
- Терпение (люди меняются плавно, не пытайтесь поменять их слишком быстро);
- Сопереживание (понимание проблем общества и членов; видеть вещи их глазами)
- Знание Бизнеса (потребуется понимание происходящего с группой);
- Посвящение (уверенность во всех ваших шагах и поступках должна быть сильна, а также стремление к улучшению);
- Чувство реальности (ваша помощь должна быть практична и реальна);
- Уважение (люди могут быть небогаты, но они не глупы,поэтому не следует занимать позицию "большого мастера" так как это подорвет репутацию и доверие);
- Честность и целостность (ваша репутация -это главный фактор при работе с людьми);
Сбор и организация группы займет много сил и времени. Руководителю надо интересоваться обществом, в котором собрана группа, а также стремиться узнавать их ближе. Все попытки ускорить темп могут привести к разочерованию и краху. Имейте в виду, что для организации сильной и успешной группы потребуется много усилий.
Следующие шаги должны быть предприняты при идентификации будущих членов группы.
- Встреча с местным консульством и старейшиной: (поговорите с директором консульства и старейшинами, знакомя их с вашей миссией и попросите их о встрече с заинтересованными членами сообщества)
- Встреча с членами сообщества: (представьте им полную информацию, ваши цели, идеи и что для этого понадобится)
- Встреча с заинтересованными членами сообщества: (организуйте другую встречу для заинтересованных и желающих участвовать в программе. Запишите их имена, адреса, возраст, интересы
Критерии членства
Члены группы могут быть поделены по половому признаку, по интересам (например, стать независимым предпринимателем), вовлеченные в подобный род деятельности, готовых и желающих работать и находиться вместе.
Группа станет более сильна, если члены:
- уже вовлечены в деятельность;
- принимаемы всеми членами группы;
- разделяют общий взгляд по вопросам борьбы с нищетой;
- честны и имееют позитивное отношение;
- трудолюбивы;
Люди со следующей характеристикой не подойдут работе в группе:
- пьяницы;
- наркоманы;
- должники;
- появляющие неуважительное отношение к остальным;
- лентяи
- нечестные личности;
Решения по принадлежности того или иного человека не является работой руководителя. Руководитель просто помогает группе в ее формировании. Система доверия пригодиться здесь опять. Вы просите участников написать пять или шесть имен, которым смогут доверить свой капитал.
Обычно люди с негативными характерами остаются без групп, а те с позитивным - приняты. Если некоторые жалуются, что их не приняли ни в какую группу, то вам надо будет объяснить,что их характер пришелся людям не по душе.
2. Управление Группами:
Как руководить группой? Сформировать группу обычно легко; проблема возникает в вопросе как вырастить сильную, самодостаточную, постоянную группу, которая выживет и заработает правовой статус.
Группы состоят из двух категорий: обычные члены и коммитет (правящие) члены. Для координирования и управления группой требуется активное участие двух сторон. Члены сами решат хотят ли они быть в числе членов управления. Работой руководителя является уверенность,что группа подобрана хорошо и что коммитет прислушывается к остальным членам. Члены группы являются полными владельцами группы, которые передали лишь некоторые полномочия коммитету.
Члены обязаны знать следующую информацию:
- Члены вкладывают свой капитал в финансирование общего бизнеса.
- Все последствия принимаются лишь членами группы; и
- Члены пожинают плоды работы (прибыль/ убыток)
Если члены ставят себя вне коммитета группы, то это приведет к плохому управлению и потере доверия. Результатом станет распад группы.
Члены вкладывают ресурсы (капитал, рабочую силу, продукцию). Они утверждают правила (например деятельность для генерирования дохода, раздел суммы между членами).
Коммитет отвечает за правила и законы.
Возвращения микро предприятий передаются членам для вторичной инвестиции или покупки, тем самым помагая в росте группы и ее бизнеса.
3. Тренинг Групп
Существует два бенефициария в тренинге:
- Тренинг всех членов и
- Тренинг коммитета (руководства)
Рукокодитель должен организовать тренинг всей группы. Ниже перечислены несколько навеков, которые пригодятся в тренинге.
Для поддержки лучшего сервиса и для благополучия бизнеса, группа должна приступить к следующим действиям:
- регистрация одного надежного адреса для пересылки всей коммуникации и документов
- хранение всех договоров и списка членства
- разработка плана работы, согласованного со всеми членами
Малые предприятия должны приносить прибыль и нанимать работников,а также бизнес должен быть благоприятным для окружающей среды.
Руководитель обязан сообщить членам, что:
- Члены имеют право присутствовать на всех собраниях своей группы и голосовать за каждым разом по принципу один член-один голос;
- Члены имеют право на участие в голосованиях комитета и быть избранным, если его кандидатура квалифицируется на данную позицию;
- Определенное колличество членов имеет право на созвание собрания, организовыванным коммитетом. При негативном результате члены сами созывают заседание;
- Каждый член имеет право на часть прибыли;
- Члены имеют право на инспекцию собственности группы или деятельности группы;
- При наличии средств, каждый член имеет право на их использование;
- Члены имеют право на прекращение членства, при отсутствии задолжностей. Он/она имеет право передать свою долю членства другому члену группы
Все члены несут ответственность за задолжности если индивидуальный член не в силах проплатить кредит. Если один член занимает определенную сумму, остальные выступают гарантами и обязуются покрыть долги.
Роль членов в Управлении
Тренинг исполнительного директората и коммитета
Директорат или коммитет нуждаются в тренинге и обретении навыков в исполнении своих должностей и обязанностей. В свою очередь, члены группы должны быть в курсе всего происходящего в коммитете, в решениях принимаемым им.
Члены,ставшие исполнительным директором обязаны соответствовать следующему:
- Характеристика, нужная для исполнения позиции;
- Обязанности при исполнении позиции директората
Что такое коммитет или директорат?
Коммитет или директорат - это центральный орган, избираемый общим членством группы для управления и решения вопросов в деятельности группы. В коммитет входят: директор, исполнительный директор, казначей, секретарь, рядовые члены группы, и, как правило, число директората не превышает четырех.
Члены коммитета обязаны владеть или обрести следующие навыки:
- Организация и проведение групповой деятельности;
- Составление плана собраний и введение записи;
- Разработка правил и процедур группы;
- Ведение и запись расчетных книг;
- Бизнес организация и контакт с другими организациями;
Лидерство:
Быть лидером - значит вести и направлять людей таким образом, чтобы они вкладывали в цели группы и организации. Эта задача стоит перед лидером. Твоя задача как руководителя - это идентификация лидеров и их дальнейшее мотивирование.
Роль хорошего лидера. Лидер должен:
- вести деятельности группы;
- собирать информацию от членов;
- вести эффективную коммуникацию с членами;
- обозначать и идентифицировать проблемы;
- оценивать работу группы;
- предлагать идеи и представлять разные мнения;
- мотивировать других к выражению мнения;
- уметь разрешать любые споры в группе;
- уметь представлять интересы группы перед другими организациями;
Характеристика хорошего лидера:
- доверительное лицо;
- надежная личность;
- заработанное уважение других;
- желание служить группе;
- может проявить инициативу;
- умение слушать и принимать решение,основанное на сказанном группой;
4. Встречи
Групповые встречи включают в себя короткие периодические встречи, а также незапланированные встречи для обсуждения графика.
Группа с редкими встречами рискует быть малоэффективной. Встречи должны быть регулярными, в одно и то же время, каждую неделю. Вся деятельность группы происходит во время недельных встреч, где все члены обмениваются мнениями, опытом, учатся друг у друга, участвуют в тренинге и образовательном моменте.
Все встречи должны быть записаны секретарем, чтобы припоминать участникам о деятельности, дискуссиях и предыдущих встречах. Все записи должны запиываться простым и понятным языком. Вы можете использовать пример, данный здесь, или адаптировать его под свой стиль.
Возможная структура встречи
Организовывайте свои встречи согласно самому эффективному методу
- Дата встречи _________________________;
- Встреча проведена (кем) ______________________;
- Молящиеся * ____________________________ ;
- Посещаемость:
- Список присутствующих;
- Список опаздавших;
- Список отсутствующих по причине и без причины.
- График (может быть изменен):
- Подтверждение графика;
- Коммуникация директора;
- Просмотр и прдтверждение других записей, а также возникших вопросов;
- Задача дня; Насколько возможно, все проблемы и задачи должны быть записаны в графике и розданы перед встречей. Это является главной задачей графика (все остальное- это декорация и структура). Это включает в себя отчеты казначея, членов коммитета, и всех членов с отчетами. с прошлых встреч.
- Другие бизнес группы.
- Закрытие молитвы*
Молитвы используются со всем уважением к ценностям и вере общественности. Они предназначены для всех, не только элиты. Это относится к Христианам, Мусульманам, Буддистам, и т.д. Если существует конфликт вероисповеданий, лучше всего избегать молитв. В противном случае можно пригласить нескольких религиозных представитей, как знак принятия многорелигиозности. Приготовтесь к конфликтным ситуациям в группах, которые не воспринимают молитвы.
Формирование социальной группы - первый этап ее жизни, когда она только начинает складываться. Следующие этапы: развитие группы, стабилизация, распад (или трансформация в принципиально новый вид).
Группы, как известно, бывают формальными и неформальными. Формальные создаются вышестоящей инстанцией со специфическими задачами по достижению каких-либо конкретных целей. Неформальные группы, напротив, не создаются указанием сверху. Они возникают практически спонтанно, без какой-либо помощи (а иногда и вопреки желанию) организации. Но независимо от формальности или неформальности, люди хотят вступать в группы.
В связи с этим возникает вопрос, какие выгоды несет человеку принадлежность к той или иной группе. Можно выделить несколько таких выгод:
1. Люди вступают в группы потому, что им необходимо объединяться друг с другом, потому что они чувствуют необходимость общественного взаимодействия. 2. Группы могут предоставлять информацию о ком-то конкретном и о внешнем мире вообще. 3. Группа служит источником вознаграждения. 4. Находясь в группе легче достигнуть целей, которые были бы недостижимы в одиночку. 5. Преследуется расположение тех или иных лиц.
Совсем не обязательно, и это важно понимать, чтобы все члены группы преследовали одни и те же цели. Один участник группы может преследовать карьерные цели, другому просто хочется больше общения, третий ищет информацию. 4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Стр-69.
Стадии формирования группы
Стадии формирования группы:
- 1. Образование группы -- стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать?"), и определяющие групповые взаимоотношения ("Как распределяются функции?"). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.
- 2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) -- на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу, если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.
- 3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами, Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.
- 4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.
Задачи этапа формирования управленческой команды:
- -определение конкретных целей и задач команды;
- -разработка стратегии; определение командных норм;
- -структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей);
- -определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;
- -формирование системы внутренних и внешних коммуникаций;
- -наделение команды ресурсами;
- -формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды);
- -определение ответственности всех участников.
Второй этап жизненного цикла управленческой команды - этап функционирования.
Направления функционирования:
- -планирование своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта;
- -принятие и реализация управленческих решений;
- -разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);
- -использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование -- это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда - это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.
При командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.
Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны:
- 1) обеспечивать эффективность коллективных решений;
- 2) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу;
- 3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды;
- 4) защищать права членов команды.
Участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.
Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения). 5. Громова О. Н., Мишин В. М. Организация управленческого труда. М., 2003. Стр 69-72
Следовательно, принять коллективное решение -- это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.
Управленческая команда при принятии решений может придти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.
В традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды. 6. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.
Для решения задач, стоящих перед командой, руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй - способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды.
Этап «Развитие управленческой команды» представляет собой:
- а) комплексную оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельность всей организации);
- б) выявление направлений и разработку мероприятий по повышению эффективности управленческой команды;
- в) реализацию запланированных мероприятий.
В литературе имеется несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному. Например, Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич и Джеймс Х. Доннели - младший считают, что в самом развитии каждая группа проходит через стадии: взаимного признания, общения и принятия решений, мотивации и продуктивности, контроля и организации.
По мнению Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соломанидиной, таких стадий пять: начальная стадия формирования, стадия внутригруппового конфликта, обеспечение сплоченности группы, стадия наивысшей работоспособности и заключительная стадия (для временных групп).
Е.Г. Молл, как и американские ученые, выделяет также 4 этапа: образование группы, стадию «бури и шторма» (конфликтации), стадию нормирования (дифференциации) и стадию исполнения.
Недостатком всех этих определений является некоторая их произвольность, отсутствие методологического критерия.
В основе авторской модели лежит концепция, основанная на процессах, которые определяют особенности развития каждой группы. Процессы эти, по общепризнанному мнению психологов, таковы: адаптация, идентификация, интеграция и коммуникация.
Адаптация характеризует начальный этап формирования группы, когда ее члены узнают и принимают друг друга, формируют задачи, вырабатывают нормы поведения, когда начинают проявляться структура, иерархия, статус, роли, лидерство.
Идентификация связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Этот процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном - как умение сопереживать; ценностно-мировоззренческом - как способность стать на точку зрения другого человека или всей группы и поведенческом - как стремление подчиниться складывающимся групповым нормам.
Интеграция знаменует собой этап, когда уже завершена борьба за власть в группе, окончательно установлены групповые нормы, роли каждого, то есть когда объединение индивидов превратилось в единичный коллектив.
интеграция приводит к превращению коллектива в саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.
Для данного этапа развития группы характерны следующие признаки:
· четко обозначены цели;
· достигнута совместимость индивидов в группе;
· лидер группы доказал на практике право на лидерство;
· группа успешно выполняет поставленные перед ней задачи;
· размер группы позволяет знать мнение каждого ее члена и оценивать его;
· люди чувствуют свою принадлежность к группе, поддерживают друг друга, преодолевая совместно трудности и решая групповые задачи;
· конфликты и стрессы, проявляющиеся на первых порах особенно часто и болезненно, возникают все реже и разрешаются наиболее щадящими способами с участием всей группы.
Показателем эффективности интеграции является степень сплоченности группы. Наиболее высокая сплоченность присуща группе на ступени ее зрелости. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.
Таким образом, если следовать логике развития группы и тем процессам, которые его сопровождают, можно выделить следующие стадии:
1. Адаптация.
2. Идентификация.
3. Интеграция.
4. Распад.
При этом следует заметить, что стадии эти не являются изолированными друг от друга формами эволюции группы. Они лишь указывают на доминирующие тенденции, которые определяют тот или иной ее жизненный цикл.
В жизни все сложнее. Бывает, что процессы и адаптации, и идентификации, и интеграции происходят одновременно. А случается и так, что, достигнув уровня интеграции, группа переходит на более низкую ступень, потому что в ней появился новый лидер или изменились ее задачи.
Что же касается процесса коммуникации, то он сопровождает развитие группы на всех ее стадиях. Коммуникация является средством, с помощью которого члены группы взаимодействуют, общаются, строят свои отношения, формируют характеристики группы, управляют своим поведением. Поэтому о ней мы поговорим отдельно.
Обобщая сказанное, можно схематично представить модель формирования и развития группы.
Модель формирования и развития группы
|
образования |
Типы группы |
развития групп |
Основные характеристики |
Потенциальные конечные результаты |
|
Удовлетворение Потребности в: Общении, Самоуважении, Безопасности, Усилении власти, Получении определенного общественного Достижении социальных, экономических и других целей |
Формальные 1. Администра-тивные 2. Оперативные Неформальные: 1. группы по интересам 2. группы на основе дружбы |
1. Адаптации 2. Идентифи-кации 3. Интеграции 4. Распада |
1. структура 7. сплоченность 8. коммуникация и взаимопонимании 9. лидерство 10. конфликт |
Индивидуальная результативность Групповая результативность Организационная результативность |
В соответствии с этой моделью рассмотрим основные характеристики группы и потенциальные конечные результаты ее деятельности.
Структура группы. Каждая группа имеет свою структуру. Она зависит от типа группы, ее размера и состава, взаимоотношений и норм в ней, статуса и роли каждого члена группы.
Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во многом определяет эффективность группы, является ее размер. Практика показывает, что наиболее продуктивными оказываются группы, состоящие из 5-9 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений разные мнения, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в-третьих, обеспечивает благоприятные условия для взаимодействия и сплоченности.
Эффективность группы зависит также от ее состава. Исследования подтвердили такую закономерность: чем больше общих признаков у группы (по возрасту, квалификации, взглядам и т.д.), тем плодотворней работают ее члены, тем быстрее они находят правильные решения вопросов, которые перед ними возникают. В то же время разнородность группы по какому либо признаку при определенных условиях может быть источником конфликтов.
Статус. Под статусом принято понимать место человека в обществе или группе.
Различают формальны и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Например, профессор или победитель конкурса «лучший по профессии»; неформальный - личными качествами человека и признанием людьми этих качеств.
Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.
Роли. Роль - это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. в каждой роли от него ожидают определенного поведения. Когда член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт.
Существуют разные ролевые конфликты:
1. Конфликт «личность - роль». Он возникает тогда, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. Например, человек может уйти из группы, если его представления о нравственности или справедливости расходятся с групповым мнением.
2. К онфликт внутри роли . Такой конфликт появляется тогда, когда человек оказывается как бы между двух огней. С одной стороны, например, руководитель группы по служебной иерархии принадлежит к начальству и должен вести себя в соответствии с положением; с другой, он - член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения.
3. Конфликт между ролями . В его основе лежат противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формальной организации, может стать причиной межролевого конфликта для ее членов. Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно. Однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины возникновения противоречий и своевременно вмешаться в процесс их развития.
Нормы. Под групповыми нормами принято понимать общепризнанные стандарты, которые сложились в группе в результате длительного взаимодействия ее членов. В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным людям, нормы обращены сразу ко всем членам группы.
Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнообразные писаные или неписаные нормы. Одни из них формализованы в различных письменных документах. Другие официально не объявляются, тем не менее становятся известными всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писанных норм.
Основные нормы можно свести к нескольким типам.
1. к первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.
2. ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрения, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.
3. к третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.
4. четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.
Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.
Значение норм трудно переоценить.
Во-первых, они способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов.
Во-вторых, нормы позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других, и на этой основе построить модель собственного поведения.
В-третьих, оказывают влияние на формирование сплоченности группы.
Сплоченность. Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.
В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.
Во втором случае на первом месте в жизни группы выступают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока это не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.
Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.
Существуют различные методики, которые позволяют количественно оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них предложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств - постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.
В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.
Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.
Для укрепления сплоченности:
1. помогите группе испытать общий успех;
2. постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;
3. развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающейся в совместной работе;
4. позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;
5. поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.
Для разрушения сплоченности:
1. в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;
2. покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;
3. посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;
4. образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера группы;
5. ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;
6. устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.
Менеджеру могут пригодиться и советы американских ученых, которые рекомендуют:
Для укрепления сплоченности:
1. сделать группу меньше;
2. поощрять согласие с целями группы;
3. стимулировать соревнование с другими группами;
4. выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;
5. если необходимо, изолировать группу от негативного влияния других работников.
Для разрушения сплоченности:
1. сделать группу больше;
2. расформировать группу;
3. выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;
4. поощрять несогласие с задачами группы;
5. не изолировать группу.
1. оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;
2. обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;
3. поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель - это и его личная цель;
4. распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;
5. обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;
6. предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;
7. стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);
8. развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;
9. разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;
10. веди коллективный и публичный разбор противоречий;
11. поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;
12. раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;
13. децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но не забудь, о чем говорилось в п. 4);
14. поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;
15. не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;
16. все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;
17. давай постоянную информацию о достижениях каждого;
18. всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;
19. назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;
20. выслушивай различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;
21. отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;
22. выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои.