Проблемы проведения стратегических изменений в организациях. Курсовая работа: Проведение стратегических изменений в кампании Трудности проведения стратегических изменений в организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения -- это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

Установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2.1).

Рис.2.1.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

* конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

* стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

* стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

* стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

* стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям

Разрабатывать стратегию преодоления сопротивления изменениям как правило, следует для каждого предприятия отдельно. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Предлагаются к рассмотрению две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации:

* принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

* демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

* достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

* соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

* общее понимание необходимости изменений;

* участие в поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

* общее ощущение причастности к изменениям;

* достаточная степень участия.

* согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

* привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы:

* открытие каналов связи;

* обмен объективной информацией;

* знание достигнутых результатов изменения.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

Информирование и общение;

Участие и вовлеченность;

Помощь и поддержка;

Переговоры и соглашения;

Манипуляции и кооптации;

Явное и неявное принуждение.

Рассмотрим пути и условия успешного осуществления этих методов, однако предварительно представим результаты анализа в таблице 2.2 (приложение 2).

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда -- отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или их просто обманывают, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют спои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлеченная. И даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения -- это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Изменения в организации – это решения её руководства изменить что-то во внутренних факторах (цели, структуру, задачи, технологию, кадры). Причина изменений - необходимость реагирования на изменения, происходящие во внешней среде (например, конкуренция, изменения в законодательстве и др.) или на внутренние проблемы (увеличение производительности и т.п.).

Изменения в организации – это:

инновации – внедрение прогрессивных материальных и нематериальных новшеств;

продиктованные стратегическими планами изменения производственной и организационной структур;

внутренние мероприятия локального характера (модернизация или замена оборудования, реконструкция зданий и т.п.

Самая главная цель управления изменения­ми - добиться согласия на их осуществление.

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо, либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

Модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера состоит из шести этапов:

1. Давление и побуждение: анализ проблемы вместе с коллек­тивом и побуждение его тем самым к измене­ниям.

2. Посредничество и переориентация внимания : осознание истинных причин и необходимости перемен, Выработка сообща представления (ориентации), как орга­низовать процесс достижения целей, и руководить им.

3. Диагностика и осознание: выявление проблем, решение которых должно изменить существующее положение, сбор информации, причем с нижних уровней, поощрение согласованности при выработке но­вого видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченностьи.

4. Новое решение и новые обязательства : отыскание новых решений и получение поддержки тех, кто их будет реализовывать.

5. Воплощение процесса обновления в официаль­но проводимой политике, системах и струк­турах.

6. Проведение изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления и приспо­собление стратегии к проблемам, возника­ющим в ходе его выполнения.

Проверенные методы снижения (устранения) сопротивления изменениям: открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение работников в их необходимости; Привлечение подчинённых к принятию решений, создание обстановки открытости; поддержка помощников; стимулирование согласия сопротивляющихся; маневрирование; принуждение.



Проблемы проведения стратегических изменений в организациях связаны с наличием сопротивления со стороны сотрудников, поэтому для их преодоления следует осуществлять следующие меры:

– уменьшить до минимума реальное и потенциальное сопротивление с помощью объяснения сотрудникам тех преимуществ, которые они смогут получить после выполнения намеченных планов;

– установить статус-кво нового состояния;

– составить прогноз возможного сопротивления сотрудников планируемым изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

– принятие или непринятие изменения;

– открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из других положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, продаж и т.д.

Процесс осуществления - это собственно стратегия, а не некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение той или иной деятельности, что обусловлено следующими характеристиками:

  • 1) длительный системный, затрагивающий всю организацию и интересы многих людей процесс;
  • 2) выбор варианта из различных альтернатив;
  • 3) процедуры оперирования с мягкими, неопределенными проблемами.

Реализация стратегии организации направлена на решение трех задач:

  • 1. Установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет осуществлять организация. Это относится к таким задачам, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т. п.
  • 2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на реализацию выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по следующим характеристикам организации: структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, ценности и верования, убеждения, квалификация работников и менеджеров и т. п.
  • 3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Перечисленные задачи решаются с помощью изменения, которое фактически является основой выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Не существует какой-либо одной, универсальной, стратегии изменения, хотя зачастую мы слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления, быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение весьма короткого времени, и пролонгация его на более продолжительный срок часто приводит больше к значительным издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При определении стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. В качестве основного параметра, используемого при выборе стратегии, является скорость проведения изменений. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Он будет рассмотрен ниже. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (безусловно, возможны какие-либо промежуточные, гибридные формы стратегий). В табл. 7 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано.

Таблица 7 - Стратегии организационных изменений (по К. Торли и X. Уирдениусу)

Типы стратегий

Подход

Примеры

Директивная

стратегия

Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»

Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке

Стратегия, основанная на переговорах

Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок

Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества

Нормативная

стратегия

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям

Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего

Типы стратегий

Подход

Примеры

Аналитическая

стратегия

Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов

Проектная работа, например:

  • - по новым системам оплаты;
  • - использованию станков;
  • - новым информационным системам

Стратегия, ориентированная на действия

Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии

Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

При применении директивной стратегии принятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены смириться с фактом его проведения. Изменения в этом случае должны быть проведены в сжатые сроки: при этом снижается эффективность использования каких-либо других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация находится в положении безысходности, а у ее руководителей сильно ограничены возможности маневра и альтернативы выбора способа действий.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезности проблемы. К сожалению, существует много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

«Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства):

  • Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением - потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу. Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит вас от необходимости самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
  • Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что вы можете в любой момент уволить их.
  • Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить вас в известность, что у них что-то не в порядке.
  • Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
  • Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотрудников. Это заставит их ходить на цыпочках.
  • Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданны и она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки?
  • Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности, а также за выполнение других угрожающих решений, которые вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.

И самое главное, никогда не забывайте, что вы - самый главный и знаете все важное о деле.

Эти правила возникли на основании детального изучения Р. Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» - крупнейшими корпорациями, имеющими высокую репутацию в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов, такими как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит дополнительное время - в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

При использовании нормативной стратегии («сердца и умы») делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия сотрудников на определенные изменения добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Собственно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

Применение аналитической стратегии предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. Обычно подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия , по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам: проблема не так точно определена; вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Существует группа факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии:

  • Степень и вид ожидаемого сопротивления. Чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.
  • Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру - инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо, и наоборот.
  • Объем требуемой информации. Если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо.
  • Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо «перемещаться» по континууму влево.

Рассмотрим пять основных принципов управления процессом изменений:

  • 1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Вероятна борьба за ограниченные ресурсы: деятельность отдельных сотрудников может быть направлена как для планирования перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.
  • 2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
  • 3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики, или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
  • 4. Управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
  • 5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

В организационной практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:

  • - обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
  • - в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
  • - в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
  • - изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

  • - специальные проекты и задания;
  • - целевые и рабочие группы;
  • - эксперимент;
  • - показательные проекты;
  • - новые организационные подразделения;
  • - новые формы организации труда.

Специальные проекты и задания являются очень распространенной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Для этого выделяются дополнительные ресурсы, но в основном необходимо пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

В качестве временных структур часто используют целевые группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Они должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т. е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его. Это позволит избежать медленного распада группы, когда все больше и больше членов не приходят на собрания.

В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их. Это не руководитель группы, он лишь запускает ее работу. Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а функция, о которой мы говорим, может переходить от одного члена к другому.

Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке позволяет эксперимент , например, в одном или двух организационных подразделениях и в ограниченный период времени, скажем, несколько месяцев. Для примера: гибкие часы работы или новую систему премий можно сначала опробовать в отдельных отделах и цехах.

Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками.

Собираются данные по обеим группам, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.

Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

При оценке показательных проектов нередки определенные ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданны и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание (например, привлекают к нему лучших сотрудников или усиливают руководство и контроль). Таким образом, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.

Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

Реализация стратегии предполагает сама по себе проведение ряда изменений, без которых даже самая проработанную стратегию может ждать провал. С полной уверенностью можно сказать, что стратегические изменения являются ключом к реализации стратегии. Проведение в организации стратегических изменений – это очень сложная задача. В первую очередь трудности решения данной задачи определяются тем, что любое изменение непременно встречает сопротивление, которое может быть настолько сильным, что преодолеть его не удается тем, кто изменения проводит. Следовательно, чтобы провести стратегические изменения, важно, как минимум:

  • раскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление планируемое изменение может встретить;
  • уменьшить это сопротивление до возможного минимума;
  • установить статус-кво этого нового состояния.

Реакция на проведение стратегических изменений

Носители сопротивления так же, как и носители изменений - это люди. Можно сказать, что люди изменений не боятся, они могут бояться быть измененными. Человек боится, что организационные изменения затронут его работу, его положение в организации, или сложившийся статус-кво. Исходя из этого, они стараются мешать изменениям для того, чтобы не попасть в не совсем ясную и новую для них ситуацию, в которой людям многое придется делать не так, как они привыкли уже делать, и заниматься не тем, чем они ранее занимались.

Отношение к изменениям обычно рассматривается как комбинация состояний факторов (рис. 1):

  1. принятие или непринятие изменения;
  2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Рис. 1. Матрица «изменение - сопротивление»

Руководитель организации в беседах, интервью, анкетировании и других формах сбора информации должен попытаться понять, какой тип реакции на изменения наблюдается в организации, кто из сотрудников может занять позицию сторонника изменений, а кто окажется в оставшихся положениях. Особенно актуальны такие прогнозы в больших организациях и в организациях, без изменений существовавших длительный промежуток времени, поскольку в таких организациях сопротивление изменению может стать достаточно сильным.

Уменьшение сопротивления при проведении изменений

Уменьшение сопротивления стратегическим изменениям – это ключевая роль при осуществлении изменений. Анализ возможных сил сопротивления помогает определить тех отдельных членов или те группы в организации, которые будут сопротивляться изменению, и понять мотивы неприятия изменения. С целью уменьшения потенциально возможного сопротивления, следует объединить людей в творческие группы, которые будут проведению изменения способствовать, привлекать к выработке поведенческой программы изменения большой круг сотрудников, проводить среди сотрудников разъяснительную работу, направленную на убеждение их в необходимости изменений для решения задач, стоящих перед организацией.

Успешность проведения изменения определяется тем, как его будет руководство осуществлять. Менеджер должен помнить, что, проводя изменение, ему следует демонстрировать высокую уверенность в его необходимости и правильности и стараться, по возможности, быть последовательным в реализации программы изменений. В то же время менеджер всегда должен помнить, что по мере осуществления изменения позиция людей может измениться, не следует обращать внимание на незначительное сопротивление изменению и относиться нормально к людям, которые ранее изменению сопротивлялись, а потом прекратили это сопротивление.

Существенное влияние на то, в какой мере руководителю удается устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель при устранении сопротивления может быть жестким и непреклонным, а может быть гибким. Принято считать, что авторитарный стиль полезен только в специфических ситуациях, которые требуют скорейшего устранения сопротивления при проведении важных изменений. По большей части более приемлемым считается стиль, при котором руководитель снижает сопротивление изменениям с помощью привлечения на свою сторону тех, кто изменению изначально противился. Достаточно успешным в данном плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов могут привлекаться многие члены организации.

Конфликты при проведении стратегических изменений

При решении конфликтов, возникающих в организации во время проведения изменения, менеджер может использовать разные стили руководства. Наиболее популярными стилями являются:

  • конкурентный стиль, который делает упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав, и исходит из того, что разрешение конфликта подразумевает наличие победителя и побежденного;
  • стиль самоустранения, который проявляется в том, что руководитель характеризуется низкой настойчивостью и при этом не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
  • стиль компромисса, который предполагает умеренное настаивание руководителя на выполнении его подхода к разрешению конфликта и одновременно умеренное стремление руководителя к кооперации с теми, кто оказывает сопротивление;
  • стиль приспособления, который выражается в стремлении руководителя установить в разрешении конфликта сотрудничество при одновременно слабом настаивании на принятии им решений предлагаемых;
  • стиль сотрудничества, который характеризуется тем, что руководитель стремится и к тому, чтобы реализовать свой подход к проведению изменения, и к тому, чтобы установить кооперацию с несогласными членами организации.

Однозначно утверждать, что какой-либо из перечисленных стилей более приемлем в конфликтной ситуации, а какой-то менее. Все определяется ситуацией и тем, какое изменение проводится, какие задачи решаются и какие силы оказывают сопротивление. Необходимо также учитывать то, какой характер конфликт носит.

Отметим, что конфликты не всегда имеют лишь негативный, разрушительный характер. Каждый конфликт несет в себе как негативное, так и позитивное начало. При преобладании негативного начала конфликт несет разрушительный характер и в таком случае применим любой стиль, который в состоянии предотвратить разрушительность конфликта. Если конфликт приводит к позитивным результатам, то следует использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению широкого спектра позитивных результатов проведения изменения.

Проведение изменений обязательно должно завершаться установлением в организации нового статус-кво. Достаточно важно не только устранить сопротивление стратегическим изменениям, но и добиться того, чтобы новое для организации положение дел не просто было формально установленным, а стало принятым всеми членами организации.

Вывод

Итак, руководство не должно заблуждаться и подменять реальность новыми формально установленными структурами или нормами отношений в организации. Если же действия по проведению изменения к возникновению нового устойчивого статус-кво не привели, то, следовательно, изменение завершенным считать нельзя и необходимо продолжать работу по его проведению до того момента, когда в организации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое.

Введение

Глава 1. Стратегические изменения в компании

1.1 Сущность стратегических изменений

1.2 Области стратегических изменений в компании

1.3 Виды стратегий проведения изменений в организации

Глава 2. Управление стратегическими изменениями в компании

2.1 Управление реализацией стратегических изменений

2.2 Проблемы проведения стратегических изменений

2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям

Глава 3. Проведение стратегических изменений в компании «Росбытхим»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.

23. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 199224. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: “Дело”, 2003

25. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – С. 202.

26. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 199727. Ростов н/Д: Феникс, 200428. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 200129. Столяренко Л.Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 200130. Сухов А.Н. Социальная психология – М.: Академия, 200231. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.

Приложение 1

Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии Подход Способы реализации
Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов

Проектная работа, например:

По новым системам оплаты;

По использованию станков;

По новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Приложение 2

Методы преодоления сопротивления изменениям
Подход Этот подход обычно используется в ситуациях Преимущества (достоинства) Недостатки
1 2 3 4
Информирование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений
Рекомендуем почитать