Анкетирование персонала на удовлетворенность пример анкеты. Анкета исследования удовлетворенности персонала. Необходима ли анонимность
1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.
2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.
Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:
Разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;
Сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);
Проводить оценку степени достижения желаемых результатов;
Обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.
Обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.
1. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:
Хорошие шансы продвижения по службе;
Стабильный заработок;
Оплата, связанная с результатами труда;
Признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;
Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;
Сложная и трудная работа;
Работа, позволяющая думать самостоятельно;
Высокая степень ответственности;
Интересная работа, требующая творческого подхода;
Общение с коллегами, партнерами и клиентами.
2. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:
Работа без большого напряжения и стресса;
Удобное расположение офиса;
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;
Работа с людьми, которые мне нравятся;
Хорошие отношения с непосредственным начальником;
Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;
Стабильная работа без угрозы увольнения;
Гибкое рабочее время (гибкий график);
Дополнительные льготы, напишите, какие:
Справедливое распределение объемов работ.
3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:
Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;
Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;
Мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;
Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;
Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;
Меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;
У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;
Меня давно не повышали в должности;
Мне давно не повышали заработную плату;
У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.
4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:
На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:
Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.
На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.
Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.
Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой
| Ключевые факторы рабочей среды | Оценка |
| Организация труда | 5 4 3 2 1 |
| Содержание труда (работа, которую приходится выполнять) | 5 4 3 2 1 |
| Санитарно – гигиенические условия труда | 5 4 3 2 1 |
| Заработная плата | 5 4 3 2 1 |
| Система премирования | 5 4 3 2 1 |
| Отношения в коллективе | 5 4 3 2 1 |
| Отношения с руководством | 5 4 3 2 1 |
| Стиль и методы работы руководства | 5 4 3 2 1 |
| Возможность влиять на результаты работы коллектива | 5 4 3 2 1 |
| Отношение администрации к запросам работников | 5 4 3 2 1 |
| Перспективы профессионального или должностного роста | 5 4 3 2 1 |
| Объективность оценки вашей работы со стороны руководства | 5 4 3 2 1 |
| Возможности обучения и повышения квалификации | 5 4 3 2 1 |
| Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития | 5 4 3 2 1 |
| Степень обеспеченности всем необходимым для работы | 5 4 3 2 1 |
Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.
Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?» Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3 - 5 таких факторов. Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.
В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники, кроме низкой зарплаты чаше всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной зашиты. Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:
В качестве примера можно привести Министерство труда и социального развития РФ. Главной целью министерства является осуществление единой государственной политики в области, труда, занятости и социальной защиты населения. Однако его одиннадцать структурных подразделений будут иметь свои специфичные цели. Достаточно в качестве аргумента привести названия некоторых подразделений: департамент по...
Неотъемлемой частью программы перехода к рыночным отношениям является социальная направленность всех экономических нововведений. В федеральных органах власти предпринимаются меры по разработке системы социальной защиты населения, призванной в какой-то мере смягчить неизбежные отрицательные последствия нового экономического курса. Продвижение к рынку невозможно без создания надежной системы...
Плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Целью работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в администрации Алькеевского муниципального района, в частности, в отделе социальной защиты населения. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей...
Которые являются потенциальными заменителями труда работников. Некоторые профсоюзы работников транспорта добились гарантии минимального размера экипажа. Такие условия не позволяют работодателям заменять труд работника на какое-либо техническое новшество. В некоторых случаях профсоюз и работодатель могут прийти к такому соглашению, в котором реальная заработная плата возрастает в обмен на...
Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.
Зачем проводить корпоративные опросы
Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?
Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика - в Приложении 1.
Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:
- степень лояльности персонала
- отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
- уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
- уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
- уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
- уровень напряженности в коллективе
Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.
Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.
Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:
- Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
- Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
- Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.
Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.
Как проводить корпоративные опросы
Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.
В какой форме проводить опрос?
1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.
Проводить опрос разово или постоянно?
2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.
Кого именно опрашивать?
3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.
Кто будет проводить опрос?
4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты; сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки; программиста, который настроит программное обеспечение; аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.
Необходима ли анонимность?
5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).
Как проводить обработку?
6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.
Что анализировать?
7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.
На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.
Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).
Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.
Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).
Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.
Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.
Приложение 1.
Методика оценки уровня удовлетворенности персонала компании.
Методика включает в себя:
- Составление анкеты
- Метод обработки результатов
- Способ формирования выборки
- Шкала «лжи»
Составление анкеты
Для расчёта индекса удовлетворенности анкета должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.
1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.
| № | Факторы трудовой жизни | Влияние на удовлетворенность | |||
| Сильно влияет | Влияет, но в меньшей степени | Не влияет | Затрудняюсь ответить | ||
| 1 | Условия труда | ||||
| 2 | Режим труда, график работы | ||||
| 3 | |||||
| 4 | Уровень заработной платы | ||||
| 5 | |||||
| 6 | Моральная мотивация | ||||
| 7 | |||||
| 8 | Социальный пакет | ||||
| 9 | |||||
| 10 | |||||
| 11 | |||||
| 12 | Возможность карьерного роста | ||||
| 13 | Возможность пройти обучение | ||||
| 14 | |||||
| 15 | |||||
| 16 | |||||
| 17 | |||||
| № | Факторы трудовой жизни | Удовлетворен | Скорее удовлетворен | Скорее не удовлетворен | Не удовлетворен | Затрудняюсь ответить |
| 1 | Условия труда | |||||
| 2 | Режим труда, график работы | |||||
| 3 | Содержание труда, сама работа | |||||
| 4 | Уровень заработной платы | |||||
| 5 | Зависимость оплаты труда от результатов работы | |||||
| 6 | Моральная мотивация | |||||
| 7 | Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством | |||||
| 8 | Социальный пакет | |||||
| 9 | Транспортная доступность, удаленность от дома | |||||
| 10 | Отношение непосредственного руководства | |||||
| 11 | Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами | |||||
| 12 | Возможность карьерного роста | |||||
| 13 | Возможность пройти обучение | |||||
| 14 | Престижность работы в компании, ее имидж | |||||
| 15 | Корпоративная культура в компании | |||||
| 16 | Политика, идеология, стратегия компании | |||||
| 17 | Другое (укажите, что именно): |
Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.
Метод обработки результатов
Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:
- Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)
- В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,
- В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»
- В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1»
- Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)
- k=3, если ответ «удовлетворен»
- k=2, если ответ «скорее удовлетворен»
- k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»
- k=0, если ответ «не удовлетворен»
Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).
Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.
Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.
где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)
Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.
Способ формирования выборки
Для расчёта индекса удовлетворенности проводится либо сплошной опрос (для небольших компаний), либо опрос по выборке (квотирование по полу, возрасту, структурному подразделению, должности/профессии).
Важно, что опрос проводится как среди работающих, так и среди уволившихся в течение предшествующего опросу года. Доля уволившихся респондентов должна соответствовать проценту текучести в компании (процент уволившихся по собственному желанию) в текущем году. Опрос уволенных важен для получения объективного индекса удовлетворенности, т.к. уволенные как правило имеют более низкий процент удовлетворенности (увольнение – это «голосование ногами») и в результате общий показатель удовлетворенности снижается.
Шкала «лжи»
Для достижения надежности результатов в анкету вводится контрольный вопрос «Как вы оцениваете свою удовлетворенность трудом?»:
Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании? Оцените в % (максимально 100%) _____
Т.е. респондент субъективно оценивает свою удовлетворенность работой в целом в процентах. После обработки результатов каждая анкета проверяется на соответствие индекса удовлетворенности и субъективной оценки респондентов своей удовлетворенности в целом. При разнице более чем в 20 процентных пунктов, анкета выбраковывается. Например, если респондент оценил свою удовлетворенность на 90%, по расчёт показал, что его удовлетворенность 30% (т.е. при ответах про удовлетворенность различными факторами, респондент отвечает, что неудовлетворен большинством факторов, при этом все они сильно влияют на его удовлетворенность). В итоге расчёт показывает, что его уровень удовлетворенности в целом равен 30%, и такой результат говорит о том, что при заполнении анкеты респондент был невнимателен или заполнял её формально, для галочки. Либо же не понял инструкцию и ответил неверно. В любом случае, такой результат показывает необъективную оценку и исключается из рассмотрения.
Методика носит универсальный характер и может быть использована для организаций любого профиля и любого размера. Даже для малых предприятий численность 10 – 20 человек, полученные результаты отражают действительное состояние дел по удовлетворенности персонала и позволяют наметить меры по совершенствованию работы с персоналом. При этом существуют факторы удовлетворенности, которые, как правило, имеют более низкие значения (например, уровень оплаты труда, зависимость оплаты труда от результатов труда), тогда как оценка других факторов, таких как атмосфера в коллективе, условия труда, режим труда, возможность профессионального развития существенно различаются у разных компаний и удовлетворенность по ним может быть как очень высокой, так и очень низкой. Поэтому компания может не только отслеживать собственную динамику уровня удовлетворенности персонала работой, но сравнивать свои показатели с другими компаниями на рынке труда.
Приложение 2.
Пример «веселой» анкеты
Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении Дня Рождения компании
Доброе время суток, уважаемые коллеги, приближается день рождения нашей компании, с чем вас собственно и поздравляем! Смело заполняйте эту анкету, а мы используем ваши мечты в организации праздника. В некоторых вопросах есть варианты ответов – выбирайте, что больше нравится или пишите что-то свое. Предложения, пожелания, инициативы приветствуются!
С уважением, комитет по устройству ДР.
Приступайте!
1. Где будем праздновать? (Здесь нужно проставить галки на всех вариантах, которые нравятся, и по возможности их проранжировать. По крайней мере, нужно выбрать три самых привлекательных варианта. 1 – наиболее предпочтительный вариант).
| Галку ставить здесь | Ранг | ||
Хочу на лоно природы |
|||
К кому-нибудь на дачу (напишите к кому) |
|||
На какую-нибудь турбазу (если есть идеи на какую – пишите) |
|||
Просто на лоно природы, в лес, на речку (если есть подходящее место на примете – пишите) |
|||
Не хочу на лоно природы, хочу в помещение |
|||
Кинотеатр, а потом кафе или что-то в этом роде |
|||
Театр, а потом кафе или что-то в этом роде |
|||
Зоопарк, а потом что-нибудь еще. |
|||
Спортивно-развлекательный комплекс (боулинг, бильярд, Квазар, караоке) |
|||
Сразу в ресторан, кафе, бар, пиццерия, иное питейное-едальное заведение (если есть идеи, сразу пишите, какое именно заведение у вас на примете) |
|||
Аквапарк |
|||
Ночной клуб с песнями и плясками модных группочек |
|||
Другое (укажите, что именно) |
|||
В помещении офиса |
|||
| (например, хочу маскарад, но никуда кроме офиса в таком виде больше не пойду) | |||
Опостылело мне всё, никуда не хочу! (неправильный ответ) |
|||
| 5. | Другое (укажите что именно) | ||
2. Что будем кушать на ДР? М?
Галку ставить здесь |
||
Сами чего-нибудь сварганим |
||
лично я приготовлю…(здесь надо написать, что вы хотите приготовить для общего стола) |
||
Закажем пищу |
||
Какая кухня? (итальянская, китайская, грузинская и т.п.?) |
||
Даже не знаю…, но буду… (здесь надо написать какие блюда конкретно Вы любите, хотите и будете кушать) |
||
| 4. | Другое (укажите что именно) | |
3. Что бы Вы не отказались выпить?
Галку ставить здесь |
||
Кисломолочные продукты |
||
Сочные продукты |
||
Заварочные продукты |
||
| 4. | Другое (укажите что именно), здесь надо писать про алкоголь! | |
4. Как будем проводить досуг? (играть, читать, считать, писать и пр.)
6. Есть ли у Вас еще какие-либо пожелания и предложения по организации и проведению Дня Рождения компании?
Анкета исследования удовлетворенности персонала
Целью данного опроса является определение Вашей удовлетворенности работой в компании. Опрос анонимный , его результаты будут использованы в обобщенном виде для составления программы развития системы управления персоналом.
Внимательно прочитайте каждое предложение в колонке «Условия работы», выберите один из наиболее подходящих ответов в колонках справа (от «Совершенно не удовлетворен (не устраивает)» до «Очень доволен (полностью устраивает)») и проставьте галочку в соответствующем квадратике. Заполните ответы на вопросы на второй странице и передайте анкету сотруднику дирекции по персоналу.
Дата заполнения: ____ ___________ 20__ г.
|
Условия работы |
Совершенно
(не устраивает) |
Немного недоволен |
Затрудняюсь ответить (нейтрален) |
В основном доволен |
Очень доволен (полностью устраивает) |
|
|
Организация труда (нормированность времени работы и отдыха) |
||||||
|
Безопасность труда (обеспеченность средствами защиты, спецодеждой) |
||||||
|
Отношения в коллективе (с руководством, коллегами) |
||||||
|
Уровень заработной платы |
||||||
|
Дополнительные выплаты (за отсутствующего работника, за работу в выходные дни и т.п.) |
||||||
|
Система стимулирования (возможность получения премий, распределение премий в коллективе) |
||||||
|
Уровень социальных льгот и гарантий |
||||||
|
Стиль руководства в вашем подразделении |
||||||
|
Организация обучения, возможность повышения квалификации |
||||||
|
Перспективы и возможности карьерного роста |
||||||
|
Обеспеченность необходимыми материалами и инструментами для работы |
||||||
|
Признание Ваших заслуг, внимание к Вам со стороны руководства |
||||||
|
Работа администрации (оформление приема и перевода, рассмотрение заявлений) |
Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов на 2 странице.
Что может повлиять на повышение Вашей удовлетворенности? ______________________________________________________________________
Считаете ли Вы возможным и реальным изменение существующей ситуации? Выберите один из вариантов ответа:
Хочу ещё сказать: ______________________________________________________________________
Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов для обработки результатов опроса:
|
Ваш возраст: |
Старше 50 лет |
||||||||||
|
Стаж работы в компании: |
До 0,5 года |
Более 1 года |
|||||||||
|
Стаж работы общий: |
Свыше 10 лет |
||||||||||
|
мастер (старший мастер) |
руководитель производственного подразделения (участка, смены, цеха) |
служащий, специалист |
руководитель административного подразделения (бюро, отдела) |
||||||||
Пожалуйста, сдайте заполненную анкету сотруднику дирекции по персоналу.
Благодарим за участие в опросе!
есть ли образец (форма) Анкеты удовлетворенности сотрудников условиями труда?С уважением, инспектор по кадрам Ольга
Ответ
Ответ на вопрос:
Да, Анна Геннадьевна, в ВИП-версии Системы Кадры в разделе Тесты и опросники (http://vip.1kadry.ru/#/rubric/7/74/6406/ ) представлено более 130 тестов, анкет и опросников, в том числе и для оценки удовлетворенности трудом и лояльности.
По вашему запроса мы прикрепляем к данному письму две анкеты (см. ниже):
- Анкета оценки удовлетворенности персонала трудом (с закрытыми вопросами);
- Опросник удовлетворенности работой Спектора.
Надеемся, они помогут вам в работе!
Также Вы может ознакомиться с остальными тестами получив демо-доступ к ВИП-версии или приобретя постоянный доступ через вашего менеджера.
Подробности в материалах Системы Кадры:
Анкета оценки удовлетворенности персонала трудом (с закрытыми вопросами)
АНКЕТА
оценки удовлетворенности персонала
Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики компании. Ваше мнение будет обязательно учтено при разработке мер повышения эффективности системы управления персоналом. Анкета является анонимной. При ответах на вопросы Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашему мнению.
1. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании?
- Скорее да
- Затрудняюсь ответить
- Скорее нет
2. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены ниже (по 7-балльной шкале):
3. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует Вашей позиции:
4. Если у Вас есть желание высказаться, напишите, пожалуйста, Ваши пожелания по улучшению бизнеса нашей компании (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос)_____________________________________________________________________________
5. Если считаете нужным, напишите свои фамилию, имя и отчество (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос)______________________________________________________________________
Спасибо за Ваши ответы!
Опросник удовлетворенности работой Спектора
ОПРОСНИК
Инструкция
Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к Вашей сегодняшней работе и оцените, насколько Вы с ними согласны или не согласны при помощи шкалы:
1 – совершенно не согласен;
2 – не согласен;
3 – скорее не согласен;
4 – скорее согласен;
5 – согласен;
6 – совершенно согласен.
Тестовое задание
| Вопрос | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Думаю, что я получаю неплохую оплату за ту работу, которую я выполняю | ||||||
| 2. В этой организации у меня практически нет шансов получить повышение | ||||||
| 3. У меня исключительно толковый и грамотный руководитель | ||||||
| 4. Меня не удовлетворяет система дополнительных выплат, существующая в этой организации | ||||||
| 5. Когда я хорошо выполняю свою работу, я ощущаю признание и благодарность | ||||||
| 6. Многие из наших правил и инструкций препятствуют нормальной работе | ||||||
| 7. Мне нравятся люди, с которыми я работаю | ||||||
| 8. Иногда мне кажется, что моя работа не имеет никакого смысла | ||||||
| 9. В этой организации хорошо налажено информирование своих работников | ||||||
| 10. Прибавки к зарплате очень незначительны и происходят редко | ||||||
| 11. Те, кто хорошо справляются со своей работой, имеют реальные шансы на повышение | ||||||
| 12. Мне не нравится то, как со мной обращается мой руководитель | ||||||
| 13. Дополнительные льготы и выплаты, которые мы здесь получаем, не хуже, чем в большинстве других организаций | ||||||
| 14. Я не вижу, чтобы то, что я делаю, хоть как-то ценилось | ||||||
| 15. Мои попытки улучшить процесс работы не натыкаются на бюрократизм и проволочки | ||||||
| 16. Многие из моих коллег грешат некомпетентностью | ||||||
| 17. Мне интересно решать задачи, возникающие в моей работе | ||||||
| 18. Мне неясны цели, которые перед собой ставит эта организация | ||||||
| 19. Думаю, что меня недостаточно ценят в этой организации, судя по тому, сколько мне платят | ||||||
| 20. Шансы продвинуться по карьерной лестнице здесь не хуже, чем в других местах | ||||||
| 21. Мой руководитель проявляет мало интереса к чувствам своих подчиненных | ||||||
| 22. Наша организация обеспечивает хороший социальный пакет | ||||||
| 23. У нас почти не получают материальных вознаграждений за хорошую работу | ||||||
| 24. Мне приходится выполнять массу формальных и ненужных вещей | ||||||
| 25. Я получаю удовольствие от работы со своими коллегами | ||||||
| 26. Мне часто кажется, что я не знаю, что происходит в нашей организации | ||||||
| 27. Я горжусь работой, которую выполняю | ||||||
| 28. Я удовлетворен возможностями на повышение зарплаты | ||||||
| 29. Мы не имеем того социального пакета, который должны были бы иметь | ||||||
| 30. Мне очень нравится мой руководитель | ||||||
| 31. Моя работа перегружена писаниной | ||||||
| 32. Я не чувствую, чтобы мои усилия оценивались так, как они того заслуживают | ||||||
| 33. Если я захочу, у меня есть реальные возможности продвинуться по службе | ||||||
| 34. Мне очень нравится атмосфера нашего коллектива | ||||||
| 35. Я получаю удовольствие от этой работы | ||||||
| 36. Меня не удовлетворяет уровень информирования работников в нашем подразделении |
Ключ к «Опроснику удовлетворенности работой» Спектора
Описание опросника
36-пунктовый «Опросник удовлетворенности работой», разработанный Спектором, оценивает аффективную реакцию индивида на работу и ее специфические аспекты. Опросник измеряет удовлетворенность по девяти аспектам работы:
- зарплате;
- продвижению;
- руководству;
- дополнительным льготам и выплатам;
- зависимым вознаграждениям;
- условиям выполнения работы;
- коллегам;
- характеру работы;
- информированию.
Анализ результата
Оцените каждый аспект (подшкалу) по четырем ответам. Для оценки высказываний используйте шестибалльный формат выбора ответов, где: 1 – совершенно не согласен; 2 – не согласен; 3 – скорее не согласен; 4 – скорее согласен; 5 – согласен; 6 – совершенно согласен.
Пункты опросника сформулированы в обоих направлениях. Поэтому ответы на 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 31, 32 и 36-й пункты перед обработкой следует перевести в обратные, то есть если был дан ответ «1 – совершенно не согласен», то при подсчете баллов необходимо взять вариант «6 – совершенно согласен».
| Подшкала | Описание | Пункты |
| Зарплата | Оплата и денежные компенсации | 1, 10, 19, 28 |
| Продвижение | Возможности продвижения | 2, 11, 20, 33 |
| Руководство | Непосредственный руководитель | 3, 12, 21, 30 |
| Дополнительные льготы | Денежные и неденежные выплаты сверх прямой зарплаты | 4, 13, 22, 29 |
| Зависимые вознаграждения | Благодарность, признание и денежные вознаграждения за хорошую работу | 5, 14, 23, 32 |
| Условия выполнения | Правила, процедуры и бюрократические препятствия | 6, 15, 24, 31 |
| Коллеги | Люди, с которыми работает индивид | 7, 16, 25, 34 |
| Характер работы | Задачи, решаемые по работе | 8, 17, 27, 35 |
| Информирование | Коммуникация внутри организации | 9, 18, 26, 36 |
| Все подшкалы | Все аспекты в целом | 1–36 |
Сначала найдите сумму баллов по каждой подшкале по каждой анкете, а также общий балл по каждой анкете. Далее оцените все анкеты и найдите средний балл по каждой подшкале по всем анкетам и средний общий балл по всем анкетам.
Сравните эти суммы с максимальным значением: 24 балла – по подшкале и 216 – общий балл. Таким образом, станет понятна общая удовлетворенность сотрудников организации и удовлетворенность по каждому из девяти аспектов (подшкалам).
Если позволяет формат опроса, то есть он не полностью анонимный, а с указанием структурного подразделения, то сделайте срез удовлетворенности по подразделениям: общий и по каждому аспекту.
С уважением и пожеланием комфортной работы, Галина Цимерман,
эксперт Системы Кадры
Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.
В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.
Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?
Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.
Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.
Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.
Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом
Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:
- Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
- Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
- Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
- Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
- Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
- Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
- Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
- Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
- Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.
Алгоритм, как оценить состояние сотрудников
Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:
- Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
- Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
- Рассчитать конкретные показатели.
Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом
Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.
Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.
Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.
Шаг 2. Сбор мнений сотрудников
Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.
По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.
Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.
|
Канал коммуникации |
Описание |
||
|---|---|---|---|
|
Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения). |
Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам. |
возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками; отсутствие искажения информации; максимально полный охват сотрудников. |
требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей; возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций. |
|
Опросы открытые. |
Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы |
возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов; возможность адресного реагирования по итогам опроса. |
есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия; сложность в обработке результатов. |
|
Опросы анонимные. |
Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные. |
достоверность информации; возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов. |
сложности в обработке результатов. |
|
Листы обратной связи. |
Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней. |
оперативное информирование руководства о проблемах; оперативная реакция на запросы; предотвращение снижения уровня удовлетворенности. |
необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства. |
|
Ящики обратной связи. |
Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников. |
для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности; оперативное информирование руководства о проблемах. |
сложность предоставления обратной связи; сложность в оценке динамики; риск сокрытия информации. |
Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.
Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи. Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации. Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.
|
Дата записи |
Описание проблемы |
Зона ответственности |
Описание решения |
Дата решения |
|---|---|---|---|---|
|
Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использования |
Начальник отдела ОТиПБ |
Проведена проверка качества закупок. Изъята партия перчаток от 20.11.2018 |
||
|
Протекает крыша над рабочим местом № 6 |
Главный инженер |
Ремонт крыши внесен в план мероприятий на июнь 2019 |
||
|
Не выданы расчетные листы за февраль |
Начальник ОТиЗ |
Качество, достоверность и охват опроса напрямую зависит от системности подхода к организации проведения опроса. Важно провести информационную кампанию для подготовки сотрудников к предстоящему опросу, создать и протестировать систему обработки анкет, выверить точность вопросов в анкете.
Также важно выбрать способ анкетирования: на бумажных носителях или в электронном виде. Автоматизация очень привлекательна, особенно для офисных компаний, но при проведении анонимных опросов возникает проблема контроля участия. При использовании анкет на бумаге необходимо заранее продумывать системы обработки анкет. Это могут быть сводные таблицы в Excel или специально разработанные программные продукты. В любом случае потребуются дополнительные человеческие ресурсы для ввода данных из анкет в систему.
Шаг 3. Рассчитать показатели
Способов рассчитать удовлетворенность несколько. Если работодатель хочет более консервативно подойти к оценке, то в категорию «удовлетворен» попадают ответы полного согласия с вопросом, а в категорию «не удовлетворен» — остальные варианты, то есть отрицание и ответы, подразумевающие сомнение. В классическом варианте удовлетворительными считаются варианты «полностью согласен» и «не уверен».
Алгоритм перевода количества ответов в процент и индекс удовлетворенности следующий:
Индекс = ((согласен + не уверен) - (не согласен)) / (все ответы).
Процент = (индекс + 1) / 2.
Что делать с полученными результатами
Сначала довести их до сведения руководителя и сотрудников. Далее представлен вариант отчета по итогам опроса для виртуальной компании. Это полный отчет, который может быть интересен руководителю. Для сотрудников достаточно создать один слайд с графиками, демонстрирующий общий уровень удовлетворенности по компании и уровень удовлетворенности сотрудников в конкретном подразделении.
Вариант полного отчета по итогам опроса
После этого надо дать возможность сотрудникам высказаться, что именно повлияло на ту или иную оценку, выслушать и записать все замечания.
Последний шаг — создать план повышения (или поддержания) уровня удовлетворенности на год, опубликовать его на предприятии и… работать по нему.